Vnímání reality v koučování

Článek byl uveřejněn v časopise Moderní řízení číslo 6/2009.

Při koučování používá kouč různé techniky tak, aby společně s klientem dosáhl vytčeného cíle. Jednou z úloh kouče je umožnit koučovanému vidět věci takové jaké jsou.

V praxi to znamená, že se klient učí dívat na problematickou situaci ze všech možných úhlů pohledu. Často získává i zcela nové informace například z oblasti řízení lidí a procesů, psychologie či komunikace. Začíná vnímat realitu jinak, uvědomuje si důsledky svého jednání o kterých předtím nepřemýšlel a rozhoduje se, jak s novými informacemi naložit.
Výsledkem bývá takzvaný „aha“ zážitek, kdy koučovaný nahlédne situaci a pochopí, co je pro něj nejlepší.
Opakované zážitky správného rozhodování a úspěšného jednání posílí jeho sebedůvěru a tím podpoří proces změn.
Zároveň si koučovaný začne uvědomovat, že jeho vnímání může být zkreslené díky negativním zkušenostem, citovému rozpoložení či obyčejnému nedostatku informací.

Uvádím zde pro ilustraci využití tohoto přístupu na třech zjednodušených příkladech.

Očekávám mnoho, nevyžaduji nic.

Výkonný ředitel dobře zavedené společnosti si stěžoval:
„Jak to, že se mi pořád děje to samé: ráno se probudím s vědomím, že jsme v práci po pás v problémech. Svolám odpovědné lidi a ti mi vysvětlí, že můžu být rád, že nejsme v problémech až po krk.“

Tak se na to podívejme ze všech stran.
Jan je energický, zodpovědný pracant, odborník ve svém oboru a navíc ho práce baví. Ví co chce, jde cílevědomě za svým. Ve svém mladém věku je mimořádně úspěšný. Chápe věci velmi rychle, dokáže se okamžitě rozhodnout. Má na sebe velké nároky – jak v práci, tak v osobním životě.
Jeho manažeři jsou určitě schopní, ale navíc mají něco společného: každému k výše popsané „dokonalosti“ něco chybí. Jeden není až tak na práci, druhý neví přesně, co je jeho úkolem, třetí neumí vést lidi a čtvrtý upřednostňuje potřeby svého oddělení před potřebami celé společnosti...
Firemní kultura právě prochází změnami – z rodinné firmy se stává velká společnost.
Procesy jsou v plenkách, personální práci vykonává kdosi na půl úvazku, na plánování a hodnocení ještě doba neuzrála. Konkrétní pracovní výsledky mají na výši manažerských platů pramalý vliv.
„A jak zadáváte úkoly?“
„Normálně – prostě jim řeknu, co mají udělat.“
„A co se děje dál?“
„Pak se jednoho dne podívám, jestli je to hotové a ono není. Za to je mnoho závažných důvodů, proč to nešlo...“
„Co se stane potom? “
„Nic. Nadávám. Jsem otrávený. Něco takzvaně vyhnije, něco se horko těžko udělá, něco se neudělá nikdy, něco si raději udělám sám.“
Zkoumání reality samozřejmě trvalo mnohem déle a bylo podrobnější. Na jeho konci si manažer uvědomil:
„Já prostě očekávám mnoho a nevyžaduji nic...“
Díky tomuto zjištění začal Jan postupně měnit svoje chování vůči podřízeným.

Pokřivené zrcadlo

Nepříjemná situace pro Kateřinu (40letou ředitelku marketingového oddělení) začala ve chvíli, kdy přijala novou podřízenou.
Bety (asi 30letá, vzdělaná, se zajímavými zkušenostmi z oboru) hned od začátku nasadila laťku hodně vysoko: pracovala za dva, odmítala se účastnit divizních setkání u kávy, při rozhovoru s Kateřinou ze zásady začínala větu slovy „ne“, „nemyslím si“ „já to tak nevidím“ a při příležitosti firemní oslavy prohlásila, že pro ni je práce důležitější než vztahy a kariéra je rozhodně důležitější než rodina.
Kateřina, která si zakládá na svém slušném a korektním vystupování a ve své divizi pěstuje skoro rodinné vztahy, z toho byla doslova otrávená.
„Proč se to stalo? Měla jsem už v oddělení takový klid, všechno funguje a teď tohle. Rozvrací mi tým. Štve mně s těmi postoji. Mně nerozhodí, ale je to tak směšné, ty její řeči a to její chování. Trapné a hloupé... Co mám dělat?
Bety mi doporučil ředitel společnosti a já jsem si netroufla protestovat.
Vyhodit ji nemůžu... Dám ji tedy dvakrát víc práce, jestli chce pracovat, tak ať pracuje...“

Při podrobnějším zkoumání situace si Kateřina uvědomila toto:
Ona sama je odjakživa silná workoholička. Nepamatuje si víkend, kdy nepracovala. V každém zaměstnání měla nepříjemné vztahy se svými nadřízenými – byli to podle ní často nabubřelí lidé, kteří nerozuměli oboru. Vždy ji využívali - dávali ji třikrát víc práce, než ostatním. Ona vždy všechno zvládla a byla za svoji extrémní výkonnost velmi váženým členem týmu. Žije sama. Muži ji zatím vždy zklamali, obklopila se partou přítelkyň. Koníčky nemá, protože na ně nemá čas.
V tomto příběhu se koučované otevřely oči i díky novým informacím o fenoménu, který se nazývá přenos. Jde o to, se v situacích, které nás vnitřně drásají, zeptat sám sebe: proč mně na druhém štve právě toto? Velmi často jde totiž o něco, co sami děláme a stydíme se za to, nebo je to vlastnost, kterou sami v sobě potlačujeme a ve druhém ji vidíme jako v pokřiveném zrcadle. Jsme to vlastně my, kdo nás štve, uráží, provokuje a ne ten druhý.
Kateřina si uvědomila, že se Bety chová velmi podobně jako ona sama a zaujala vůči ní vstřícnější postoj.

To je tak trapně jednoduché

Aktérkou tohoto pro mně milého a úsměvného příběhu je mladá manažerka, vedoucí české pobočky nadnárodní společnosti.
Daniela je ve vedoucích pozicích 5 let a je jí 28. V průběhu koučování se vyhrotily její vztahy s francouzským vedením.
„Já to nechápu. Nic od nich nepotřebuji. Všechno zvládám sama. Jedu za nimi jenom pro forma jednou za pár měsíců a hned je konflikt. Dávají mi najevo, že jsem divná. Občas mi píšou maily, které nemají hlavu ani patu. Zajímají je takové podrobnosti, člověku nad tím rozum zastává. Zdržují mně od smysluplné práce. Je jim snad jedno, že se na mně můžou kdykoliv a v čemkoliv spolehnout.“

Detailnějším pohled nám přinesl například tyto informace:
Daniela je ve firmě jako žena na tak vysokém postu výjimkou. Do Paříže jede ráno a vrací se večer - to aby ušetřila pobočce peníze a stihla toho ještě více udělat. Na nějaké společné obědy či večeře jednoduše nemá čas, a nechápe k čemu by byly, když si pracovní věci stihne říct s vedením přes den. Ona prostě není na plané řeči. Její přímý nadřízený je starší šarmantní muž, který ji opakovaně na podobné akce zval. Ostatní ředitelé z jiných zemí ho navštěvují mnohem častěji a pěstují s ním vztahy. Daniele to připadá trapné. Daniela je mimořádně inteligentní, extrémně rychle jí to myslí, nerada ztrácí čas. Kultivovaná, přímá, velmi výkonná a nezadaná. Její rodiče odjakživa pracují jako ředitelé ve velkých společnostech.

I toto Daniele stačilo k tomu, aby se rozhodla změnit svoje chování. Začala se ptát na radu, či názor vedení (i když si věci pak udělá po svém). Do Paříže jezdí každý měsíc na dva dny a nechá se pozvat na oběd či jinou společenskou akci. Všechno chválí – výhled na řeku, oblek šéfa, výběr restaurace, počasí atp atp., snaží se být uvolněná, baví se.

Výsledek byl tak rychlý a razantní, že nás to překvapilo obě. A Daniela to glosovala památnou větou – „To je tak trapně jednoduché...“

To jakým způsobem vnímáme realitu, zásadně ovlivňuje naše chování.
Snažila jsem se do několika odstavců vtěsnat ukázku toho, jak poznání objektivnější reality pomůže klientovi zaujmout nové stanovisko. Rozhovory ve skutečnosti trvají mnohem déle, stejně jako cesta klienta k poznání.
Zkreslené vnímání zkutečnosti existuje. Někdy tomu říkáme provozní slepota či nevidět pro stromy les... Úlohou kouče je otevřít klientovi oči.

Ženy, muži a koučování

Článek byl publikovaný v časopise HRM číslo 5/09.

Často se setkávám s otázkami na rozdíly v koučování žen a mužů. S čím se ve světě manažerů potýkají ženy a s čím muži? Které ženské a které mužské vlastnosti jsou pro manažera důležité? Jak se má žena chovat, aby byla úspěšná?

Ve svých úvahách vycházím z předpokladu, že „manažerský“ svět si vytvořili muži. V řízení společností, obchodování či ve vedení projektů se tedy apriori dodržují pravidla, která jsou více blízká jim. Ženy do tohoto prostředí teprve vstupují. Přinášejí si s sebou svoje „ženské“ postupy a způsoby chování.
Ženy i muži mají ale něco společného. Je to očekávání. Očekáváme, že se ostatní budou chovat podle našich zažitých představ.

Proč jsou takoví?

Jitka postoupila na místo manažerky v oddělení nákupu. Po určité době si ji zavolal ředitel divize a naznačil jí, že není s jejím výkonem spokojený. Má na sobě zapracovat.
Jitka z toho byla rozmrzelá. Měla pocit, že jde o spiknutí „kluků“ z oddělení. Je mladá, nová, bez zkušeností, v oddělení jediná žena a navíc hezká. Neberou ji jako rovnocenného partnera. Například ředitel divize ji na schůzích vyloženě přehlíží a naslouchá jenom chlapům. Několikrát se jí stalo, že na jednání s dodavatelem musela na jeho přání vzít s sebou kolegu. Údajně by to sama nezvládla. I služebně mladší muži v divizi mají mnohem více pravomocí, než ona.
V průběhu koučování se Jitka dokázala na sebe podívat očima svých kolegů a dodavatelů. Pochopila, že její chování je odlišné od jejich očekávání. Kolegové a dodavatelé měli zažitá určitá pravidla jednání. Standardem byla věcná komunikace, tvrdé vyjednávání a sportovní přístup „jednou vyhraješ ty a podruhé já“. Bylo to mužské prostředí, ve kterém byla žena opravdovou výjimkou.
Jitka si díky videozáznamu a zpětné vazbě uvědomila, že celou svou mimoslovní komunikací se svým okolím mimoděk koketuje. Díky oblečení, pohledům, gestikulaci a v neposlední řadě espritu mladé krásné ženy, vydávala jednoznačné a nepřehlédnutelné signály svádění. Pro ni to byl přirozený způsob jednání, neměla vůbec v úmyslu dělat tento dojem. Očekávala, že je důležité, jaké jsou výsledky její práce.
Naopak pro její mužské kolegy bylo velmi těžké vnímat její chování a zároveň ji brát jako rovnocenného partnera. To, jak působila, nezapadalo do jejich představ o tom, jak se chová a jak vypadá nákupčí. To byl hlavní důvod jejich nedůvěry a ostražitosti. Nedokázali ji brát vážně, když byla jiná, než očekávali.
Zklamání a rozčarování bylo vzájemné.

Jak jí to mám vysvětlit?

Martinovým úkolem bylo vdechnout do své divize nového obchodního ducha. Kromě jiných opatření se rozhodl pro změnu organizační struktury. Vytvořil nové týmy a do jejich čela postavil nejschopnější podřízené. Jedinou ženou na této pozici byla Klára.
Problémy začaly ve chvíli, kdy Martin vystupňoval tlak na výkon. „Je to otřesné. Jsem úplně znechucený, když s ní mluvím. Nechápu to. Cítím, že bych s ní měl jednat jinak, než s ostatními, ale cokoliv zkusím, je špatně. Ona je schopna se mi na schůzce rozbrečet! Já se budím hrůzou, co zas bude... Přece ji nemůžu vyměnit. Já tam aspoň jednu ženu potřebuji. Jakkoliv s ní mluvím, vše si bere moc osobně. Přitom vím, že pracuje svědomitě. Stačilo by, kdyby začala více řídit a důsledně vyžadovat výkon...“
Martin předpokládal, že když se dokáže domluvit s muži, nebude mít problém domluvit se s jednou ženou. Stačí, když bude dostatečně vytrvalý a ona pochopí, že to s ní myslí dobře.
Klára měla také jiné představy o jejich vzájemné komunikaci. Místo krátkých vytýkacích mailů by upřednostnila dlouhý rozhovor z očí do očí. Tlak na výkon by ráda vyměnila za pozitivní zpětnou vazbu. A také si chtěla postěžovat, jak je to v terénu těžké. Martin ke svému překvapení zjistil, že to bude muset být on, kdo změní svůj styl řízení, pokud si chce Kláru udržet.

Být profesionální aneb čí pravidla platí?

Naše představy o tom, jak by se k nám lidé měli chovat, nám komplikují život. Muži často očekávají, že se ženy budou chovat profesionálně – to znamená podle mužských pravidel. Nebo na základě svých zkušeností dojdou k předpokladu, že žena je nedůvěryhodný a nevyzpytatelný tvor. Ženy očekávají, že jim muži porozumí a že je budou automaticky brát jako rovnocenné partnery. V průběhu koučování ženy i muži pochopí rozdíly mezi tím, co se od nich očekává a tím, co by si sami přáli. Toto poznání je často vede ke změně chování.

Ženy většinou začnou respektovat pravidla vyjednávání, přestanou si brát věci osobně, méně užívají své „ženské zbraně“ a naopak přivřou oči nad „sebeprezentací“ svých mužských kolegů. Muži se učí brát víc v potaz „lidský faktor“. Více naslouchají, snaží se vcítit, diskutují, uvažují o potřebách týmu. Nejsou tolik překvapeni, když zjistí, že jejich kolegyně občas nemluví přímo k věci.
Existují rozdíly v koučování žen a mužů? Ano, rozdíly existují. Nejsou však, jak by se na první pohled mohlo zdát v tom, že se ženy musí naučit být tvrdší a muži by měli trénovat více vcítění a naslouchání. Výzva pro obě pohlaví spočívá v hlubším pochopení vzájemných očekávání.

Diference v chování obou pohlaví jsou hnacím motorem ve vývoji pracovního prostředí. Díky frustracím, které způsobují na obou stranách, jsou vnímavé ženy i muži nuceni ke změnám.

Vztah v koučování.

Tento článek byl publikovaný v časopisech Manažerské řízení číslo 9/2009 a HRM číslo 5/09.

Jedním ze základních kamenů úspěšného koučování je vztah kouče a klienta. Díky němu by se klient měl cítit natolik uvolněně, aby dokázal s novým náhledem pochopit, přijmout a začít používat nové druhy chování či postojů k realitě.

Kouč má vytvořit vztah, ve kterém je koučovaný přijímán bez výhrad, cítí opravdový zájem a zároveň si je naprosto jistý diskrétností. Nemusí se tedy obávat kritiky, nekoriguje nápady, které se mu honí hlavou a může nahlas říct to, co by si jinak snad ani nepomyslel.

Zároveň v takto navozeném vztahu si kouč může dovolit pokládat otázky, které klienta inspirují k tomu, aby dokázal věci vidět v jiných souvislostech a dávat zpětnou vazbu, která by se v jiném vztahu přijímala těžko.

Když chceš zažít něco, co jsi nikdy nezažil, udělej něco, co jsi ještě nikdy neudělal

Mirek - vedoucí divize – se rozhodl s pomocí kouče změnit svůj styl řízení lidí. Věděl, že by si měl vybrat kvalitní podřízené, předat jim svoje zkušenosti, přenést na ně zodpovědnost a vytvořit efektivní tým. Doposud mu na tyto činnosti nezbýval čas – okolnosti ho nutily věnovat se novým zakázkám osobně. Neměl se o koho opřít a také se mu zdálo nejefektivnější udělat všechno sám a delegovat jenom drobnosti.
Mirek si myslel, že mu k vyřešení problému stačí získat potřebné „manažerské“ dovednosti.
V koučování se často ukáže, že problémy mají mnohem hlubší podstatu, než se na první pohled zdá.
Díky tomu, že se nám společně podařilo navázat důvěryhodný vztah, získal Mirek prostor o věcech mluvit, zvažovat nové souvislosti a v neposlední řadě získávat objektivnější zpětnou vazbu.
Uvědomil si, že je hluboce přesvědčen, že jeho práci specialisty nedokáže udělat nikdo stejně dobře jako on. Jednoduše lidem nedůvěřoval. A také si přiznal, že mu dělá dobře být „v každé kaši za vařečku.“ Díky těmto postojům bylo pro něj opravdu těžké předat svoje zkušenosti a úkoly podřízeným a začít se věnovat jejich vedení a řízení.
„Poprvé v životě o těchto pro mě klíčových věcech mluvím a dalo by se říct, že poprvé o nich také uvažuji. Doposud nebylo s kým a také proč. Díky těmto rozmluvám přicházím na nové souvislosti a začínám věci opravdu chápat. Je to, jako bych rozvinul tapiserii, kterou jsem měl v hlavě, ale obrázek jsem neviděl.“

Pro některé klienty je prostředí vytvořené při koučování jedinečnou a také jedinou možností otevřeně mluvit o sobě, o svých problémech, nápadech či názorech. Je to právě vztah, který podněcuje sebeuvědomění u klienta.

Je osvobozující nebrat ohledy

Ředitel společnosti, který právě činil rozhodnutí s velkým dopadem na zaměstnance, ocenil koučink takto:
„Je pro mě ohromně důležité a osvobozující, že unesete to, co vám říkám. Nemusím se bát, že se zhroutíte, že se na mně budete dívat skrz prsty, či polemizovat se mnou. Nemusím na vás brát ohledy a mohu říkat věci naplno, tak jak je cítím. Vím, že mi řeknete svůj názor a nebudete mně chtít nikam manipulovat. Pomáhá mi to rovnat si myšlenky, soustředit se na to, co je opravdu důležité. Mám nyní větší přístup ke své intuici.“

Pro klienty, kteří díky své profesionální pozici nemají možnost otevřeně mluvit vlastně s nikým, je rozhovor s koučem ojedinělou možností projevit se bez obalu. Takový zážitek je pak často součástí psychohygieny manažera.

Nenosím si problémy domů

Alena začala řídit velký tým lidí. Zjistila, že ji mnohé situace, které musí řešit, vnitřně drásají. „Proč mi to udělal? Jak se takto může chovat? Co tím zamýšlí?“ To byly otázky, které se ji často honily hlavou a které řešila i po práci.
Věděla, že potřebuje získat odstup, že si vše bere až příliš osobně. Nevěděla však, jak to udělat. Kamarádky ji utvrzovaly v tom, že jedná správně, ale jednotlivé podřízené je potřeba vyměnit. Rozhovory s přítelem, který ji dával rady, jak se zachovat, končily zpravidla hádkou.

V průběhu koučování nahlédla Alena svůj stín. To je ta část našeho chování, kterou nevidíme, resp. nechceme vidět. Každý si svůj sebeobraz barví trošku dorůžova, ale realita je jiná.
Alena se díky zpětné vazbě, uviděla tak, jak ji vnímali její kolegové a porozuměla jejich reakcím. Začala se chovat ve vybraných situacích jinak. Výsledek se samozřejmě dostavil.

„Pochopila jsem, že některé osobní věci je pro mě lepší řešit s profesionálem. To nic nemění na tom, že si dál cením názorů kamarádek i přítele a jejich podpora je pro mně nesmírně důležitá. Ale například zpětnou vazbu, kterou jsem dostala v průběhu koučinku, bych od přítele nikdy nevzala. Myslím, že kdyby mi ji dal, urazila bych se a velmi by to náš vztah zkomplikovalo. Vlastně je pro mě důležité zjištění, že s ním nemůžu a nechci probírat „všechno“. V koučování nacházím prostor pro sebe a pro svůj seberozvoj. Kouč je tady pro mě a já si nenosím problémy domů.“

Vztah kouče a koučovaného nestojí pouze na tom, jestli si tito dva jsou osobnostně blízcí, či sympatičtí. Kouč musí na profesionální úrovní zvládat četné nástrahy důvěrného vztahu tak, aby byl ve výsledku klient posílen, ne poškozen.
Je to kouč, který dokáže odhalit vliv přenosu či protipřenosu, načasovat a formulovat otázku, nastavit zrcadlo a v neposlední řadě vhodně klienta podpořit.

Díky důvěrnému a diskrétnímu vztahu, do kterého si naslouchající nepromítá svoje vlastní problémy a plně se soustředí na cíle koučinku, může koučování probíhat opravdu efektivně.
Navázání a udržení profesionální vztahu je důležitá dovednost, kterou musí kouč umět disponovat. Koučovaný by pak měl vědět, že takovéto prostředí je nutnou součástí kvalitního koučinku.