středa 8. dubna 2009

Očekávám mnoho, nevyžaduji nic.

Příběhy z koučování

Výkonný ředitel dobře zavedené společnosti si stěžoval: „Jak to, že se mi pořád děje to samé: ráno se probudím s vědomím, že jsme v práci po pás v ... Svolám odpovědné lidi a ti mi vysvětlí, že můžu být rád, že nejsme v ... po krk.“

Tak se na to podívejme ze všech stran.
Ředitel je mladý, výkonný, energický, zodpovědný pracant, odborník ve svém oboru a navíc ho práce baví. Ví co chce, jde cílevědomě za svým. Chápe věci velmi rychle, dokáže se okamžitě rozhodnout. Má na sebe velké nároky – jak v práci, tak v osobním životě.
Jeho manažeři jsou určitě schopní, ale navíc mají něco společného: každému k výše popsané „dokonalosti“ něco chybí. Jeden není až tak na práci, druhý neví přesně co je jeho úkolem, třetí neumí vést lidi a čtvrtý upřednostňuje potřeby svého oddělení před potřebami celé společnosti...
Firemní kultura prochází změnami – z rodinné firmy se stává velká společnost. Původní „rodina“ drží při sobě, nováčci jsou ostražitě přijímáni.
Procesy jsou v plenkách, personální práci vykonává kdosi na půl úvazku, na plánování a hodnocení ještě doba neuzrála.
„A jak zadáváte úkoly?“
„Normálně – prostě jim řeknu, co mají udělat. Nebo – já vím, co chcete slyšet – sednu si s nimi a dokoučuji je k tomu, co mají udělat.“
„A co se děje dál?“
„Pak se jednoho dne podívám, jestli je to hotové a ono není. Za to je mnoho závažných důvodů, proč to nešlo...“

Netrvalo dlouho a ředitel (jak jsem psala člověk bystrý a rychle chápající) pronesl:

„Já prostě očekávám mnoho a nevyžaduji nic...“

2 komentáře:

Anonymní řekl(a)...

No a jak to bylo dal?
Tkvi problem v tom,ze clovek ocekava, ale nestanovuje se presne co je pozadovano - co, kdo, jak, dokdy? Nebo je problem, ze clovek sam je schopny zvladnout diky sve motivaci mnohem vic, nez jsou ostatni ochotni? Pak je nutna motivace ostatnich, aby dodali vysledky...

jana řekl(a)...

Jak to bylo dál?

V tomto konkrétním případě se pan ředitel rozhodl, že bude svoje požadavky jinak formulovat. Resp. zjistil (i díky kameře), že vše na dotyčného "vysype" a odchází s tím, že podřízený vše pochopil a se vším souhlasí. Začal víc zatahovat do problému (vyžadovat odpovědnost za úkol, přestal direktivně říkat, jak se věci mají udělat správně atp., víc naslouchal a nechal zaměstnance, aby si na věc přišel sám).
To se setkalo ale s jeho velkou netrpělivostí a potřebou mít věci hned a dokonale (podle sebe) a tak jsme pokračovali na změně jeho přístupu (nastavení).
Odpověď zní: není tady jednoznačná odpověď na to, v čem tkví problém. U každého je to jinak. Naznačil jste obecná pravidla - souhlasím s nimi - ale moje zkušenost říká, že každý z nás dělá "chybu" v něčem jiném.