čtvrtek 10. prosince 2009

Vnímání reality v koučování

Článek byl uveřejněn v časopise Moderní řízení číslo 6/2009.

Při koučování používá kouč různé techniky tak, aby společně s klientem dosáhl vytčeného cíle. Jednou z úloh kouče je umožnit koučovanému vidět věci takové jaké jsou.

V praxi to znamená, že se klient učí dívat na problematickou situaci ze všech možných úhlů pohledu. Často získává i zcela nové informace například z oblasti řízení lidí a procesů, psychologie či komunikace. Začíná vnímat realitu jinak, uvědomuje si důsledky svého jednání o kterých předtím nepřemýšlel a rozhoduje se, jak s novými informacemi naložit.
Výsledkem bývá takzvaný „aha“ zážitek, kdy koučovaný nahlédne situaci a pochopí, co je pro něj nejlepší.
Opakované zážitky správného rozhodování a úspěšného jednání posílí jeho sebedůvěru a tím podpoří proces změn.
Zároveň si koučovaný začne uvědomovat, že jeho vnímání může být zkreslené díky negativním zkušenostem, citovému rozpoložení či obyčejnému nedostatku informací.

Uvádím zde pro ilustraci využití tohoto přístupu na třech zjednodušených příkladech.

Očekávám mnoho, nevyžaduji nic.

Výkonný ředitel dobře zavedené společnosti si stěžoval:
„Jak to, že se mi pořád děje to samé: ráno se probudím s vědomím, že jsme v práci po pás v problémech. Svolám odpovědné lidi a ti mi vysvětlí, že můžu být rád, že nejsme v problémech až po krk.“

Tak se na to podívejme ze všech stran.
Jan je energický, zodpovědný pracant, odborník ve svém oboru a navíc ho práce baví. Ví co chce, jde cílevědomě za svým. Ve svém mladém věku je mimořádně úspěšný. Chápe věci velmi rychle, dokáže se okamžitě rozhodnout. Má na sebe velké nároky – jak v práci, tak v osobním životě.
Jeho manažeři jsou určitě schopní, ale navíc mají něco společného: každému k výše popsané „dokonalosti“ něco chybí. Jeden není až tak na práci, druhý neví přesně, co je jeho úkolem, třetí neumí vést lidi a čtvrtý upřednostňuje potřeby svého oddělení před potřebami celé společnosti...
Firemní kultura právě prochází změnami – z rodinné firmy se stává velká společnost.
Procesy jsou v plenkách, personální práci vykonává kdosi na půl úvazku, na plánování a hodnocení ještě doba neuzrála. Konkrétní pracovní výsledky mají na výši manažerských platů pramalý vliv.
„A jak zadáváte úkoly?“
„Normálně – prostě jim řeknu, co mají udělat.“
„A co se děje dál?“
„Pak se jednoho dne podívám, jestli je to hotové a ono není. Za to je mnoho závažných důvodů, proč to nešlo...“
„Co se stane potom? “
„Nic. Nadávám. Jsem otrávený. Něco takzvaně vyhnije, něco se horko těžko udělá, něco se neudělá nikdy, něco si raději udělám sám.“
Zkoumání reality samozřejmě trvalo mnohem déle a bylo podrobnější. Na jeho konci si manažer uvědomil:
„Já prostě očekávám mnoho a nevyžaduji nic...“
Díky tomuto zjištění začal Jan postupně měnit svoje chování vůči podřízeným.

Pokřivené zrcadlo

Nepříjemná situace pro Kateřinu (40letou ředitelku marketingového oddělení) začala ve chvíli, kdy přijala novou podřízenou.
Bety (asi 30letá, vzdělaná, se zajímavými zkušenostmi z oboru) hned od začátku nasadila laťku hodně vysoko: pracovala za dva, odmítala se účastnit divizních setkání u kávy, při rozhovoru s Kateřinou ze zásady začínala větu slovy „ne“, „nemyslím si“ „já to tak nevidím“ a při příležitosti firemní oslavy prohlásila, že pro ni je práce důležitější než vztahy a kariéra je rozhodně důležitější než rodina.
Kateřina, která si zakládá na svém slušném a korektním vystupování a ve své divizi pěstuje skoro rodinné vztahy, z toho byla doslova otrávená.
„Proč se to stalo? Měla jsem už v oddělení takový klid, všechno funguje a teď tohle. Rozvrací mi tým. Štve mně s těmi postoji. Mně nerozhodí, ale je to tak směšné, ty její řeči a to její chování. Trapné a hloupé... Co mám dělat?
Bety mi doporučil ředitel společnosti a já jsem si netroufla protestovat.
Vyhodit ji nemůžu... Dám ji tedy dvakrát víc práce, jestli chce pracovat, tak ať pracuje...“

Při podrobnějším zkoumání situace si Kateřina uvědomila toto:
Ona sama je odjakživa silná workoholička. Nepamatuje si víkend, kdy nepracovala. V každém zaměstnání měla nepříjemné vztahy se svými nadřízenými – byli to podle ní často nabubřelí lidé, kteří nerozuměli oboru. Vždy ji využívali - dávali ji třikrát víc práce, než ostatním. Ona vždy všechno zvládla a byla za svoji extrémní výkonnost velmi váženým členem týmu. Žije sama. Muži ji zatím vždy zklamali, obklopila se partou přítelkyň. Koníčky nemá, protože na ně nemá čas.
V tomto příběhu se koučované otevřely oči i díky novým informacím o fenoménu, který se nazývá přenos. Jde o to, se v situacích, které nás vnitřně drásají, zeptat sám sebe: proč mně na druhém štve právě toto? Velmi často jde totiž o něco, co sami děláme a stydíme se za to, nebo je to vlastnost, kterou sami v sobě potlačujeme a ve druhém ji vidíme jako v pokřiveném zrcadle. Jsme to vlastně my, kdo nás štve, uráží, provokuje a ne ten druhý.
Kateřina si uvědomila, že se Bety chová velmi podobně jako ona sama a zaujala vůči ní vstřícnější postoj.

To je tak trapně jednoduché

Aktérkou tohoto pro mně milého a úsměvného příběhu je mladá manažerka, vedoucí české pobočky nadnárodní společnosti.
Daniela je ve vedoucích pozicích 5 let a je jí 28. V průběhu koučování se vyhrotily její vztahy s francouzským vedením.
„Já to nechápu. Nic od nich nepotřebuji. Všechno zvládám sama. Jedu za nimi jenom pro forma jednou za pár měsíců a hned je konflikt. Dávají mi najevo, že jsem divná. Občas mi píšou maily, které nemají hlavu ani patu. Zajímají je takové podrobnosti, člověku nad tím rozum zastává. Zdržují mně od smysluplné práce. Je jim snad jedno, že se na mně můžou kdykoliv a v čemkoliv spolehnout.“

Detailnějším pohled nám přinesl například tyto informace:
Daniela je ve firmě jako žena na tak vysokém postu výjimkou. Do Paříže jede ráno a vrací se večer - to aby ušetřila pobočce peníze a stihla toho ještě více udělat. Na nějaké společné obědy či večeře jednoduše nemá čas, a nechápe k čemu by byly, když si pracovní věci stihne říct s vedením přes den. Ona prostě není na plané řeči. Její přímý nadřízený je starší šarmantní muž, který ji opakovaně na podobné akce zval. Ostatní ředitelé z jiných zemí ho navštěvují mnohem častěji a pěstují s ním vztahy. Daniele to připadá trapné. Daniela je mimořádně inteligentní, extrémně rychle jí to myslí, nerada ztrácí čas. Kultivovaná, přímá, velmi výkonná a nezadaná. Její rodiče odjakživa pracují jako ředitelé ve velkých společnostech.

I toto Daniele stačilo k tomu, aby se rozhodla změnit svoje chování. Začala se ptát na radu, či názor vedení (i když si věci pak udělá po svém). Do Paříže jezdí každý měsíc na dva dny a nechá se pozvat na oběd či jinou společenskou akci. Všechno chválí – výhled na řeku, oblek šéfa, výběr restaurace, počasí atp atp., snaží se být uvolněná, baví se.

Výsledek byl tak rychlý a razantní, že nás to překvapilo obě. A Daniela to glosovala památnou větou – „To je tak trapně jednoduché...“

To jakým způsobem vnímáme realitu, zásadně ovlivňuje naše chování.
Snažila jsem se do několika odstavců vtěsnat ukázku toho, jak poznání objektivnější reality pomůže klientovi zaujmout nové stanovisko. Rozhovory ve skutečnosti trvají mnohem déle, stejně jako cesta klienta k poznání.
Zkreslené vnímání zkutečnosti existuje. Někdy tomu říkáme provozní slepota či nevidět pro stromy les... Úlohou kouče je otevřít klientovi oči.

Ženy, muži a koučování

Článek byl publikovaný v časopise HRM číslo 5/09.

Často se setkávám s otázkami na rozdíly v koučování žen a mužů. S čím se ve světě manažerů potýkají ženy a s čím muži? Které ženské a které mužské vlastnosti jsou pro manažera důležité? Jak se má žena chovat, aby byla úspěšná?

Ve svých úvahách vycházím z předpokladu, že „manažerský“ svět si vytvořili muži. V řízení společností, obchodování či ve vedení projektů se tedy apriori dodržují pravidla, která jsou více blízká jim. Ženy do tohoto prostředí teprve vstupují. Přinášejí si s sebou svoje „ženské“ postupy a způsoby chování.
Ženy i muži mají ale něco společného. Je to očekávání. Očekáváme, že se ostatní budou chovat podle našich zažitých představ.

Proč jsou takoví?

Jitka postoupila na místo manažerky v oddělení nákupu. Po určité době si ji zavolal ředitel divize a naznačil jí, že není s jejím výkonem spokojený. Má na sobě zapracovat.
Jitka z toho byla rozmrzelá. Měla pocit, že jde o spiknutí „kluků“ z oddělení. Je mladá, nová, bez zkušeností, v oddělení jediná žena a navíc hezká. Neberou ji jako rovnocenného partnera. Například ředitel divize ji na schůzích vyloženě přehlíží a naslouchá jenom chlapům. Několikrát se jí stalo, že na jednání s dodavatelem musela na jeho přání vzít s sebou kolegu. Údajně by to sama nezvládla. I služebně mladší muži v divizi mají mnohem více pravomocí, než ona.
V průběhu koučování se Jitka dokázala na sebe podívat očima svých kolegů a dodavatelů. Pochopila, že její chování je odlišné od jejich očekávání. Kolegové a dodavatelé měli zažitá určitá pravidla jednání. Standardem byla věcná komunikace, tvrdé vyjednávání a sportovní přístup „jednou vyhraješ ty a podruhé já“. Bylo to mužské prostředí, ve kterém byla žena opravdovou výjimkou.
Jitka si díky videozáznamu a zpětné vazbě uvědomila, že celou svou mimoslovní komunikací se svým okolím mimoděk koketuje. Díky oblečení, pohledům, gestikulaci a v neposlední řadě espritu mladé krásné ženy, vydávala jednoznačné a nepřehlédnutelné signály svádění. Pro ni to byl přirozený způsob jednání, neměla vůbec v úmyslu dělat tento dojem. Očekávala, že je důležité, jaké jsou výsledky její práce.
Naopak pro její mužské kolegy bylo velmi těžké vnímat její chování a zároveň ji brát jako rovnocenného partnera. To, jak působila, nezapadalo do jejich představ o tom, jak se chová a jak vypadá nákupčí. To byl hlavní důvod jejich nedůvěry a ostražitosti. Nedokázali ji brát vážně, když byla jiná, než očekávali.
Zklamání a rozčarování bylo vzájemné.

Jak jí to mám vysvětlit?

Martinovým úkolem bylo vdechnout do své divize nového obchodního ducha. Kromě jiných opatření se rozhodl pro změnu organizační struktury. Vytvořil nové týmy a do jejich čela postavil nejschopnější podřízené. Jedinou ženou na této pozici byla Klára.
Problémy začaly ve chvíli, kdy Martin vystupňoval tlak na výkon. „Je to otřesné. Jsem úplně znechucený, když s ní mluvím. Nechápu to. Cítím, že bych s ní měl jednat jinak, než s ostatními, ale cokoliv zkusím, je špatně. Ona je schopna se mi na schůzce rozbrečet! Já se budím hrůzou, co zas bude... Přece ji nemůžu vyměnit. Já tam aspoň jednu ženu potřebuji. Jakkoliv s ní mluvím, vše si bere moc osobně. Přitom vím, že pracuje svědomitě. Stačilo by, kdyby začala více řídit a důsledně vyžadovat výkon...“
Martin předpokládal, že když se dokáže domluvit s muži, nebude mít problém domluvit se s jednou ženou. Stačí, když bude dostatečně vytrvalý a ona pochopí, že to s ní myslí dobře.
Klára měla také jiné představy o jejich vzájemné komunikaci. Místo krátkých vytýkacích mailů by upřednostnila dlouhý rozhovor z očí do očí. Tlak na výkon by ráda vyměnila za pozitivní zpětnou vazbu. A také si chtěla postěžovat, jak je to v terénu těžké. Martin ke svému překvapení zjistil, že to bude muset být on, kdo změní svůj styl řízení, pokud si chce Kláru udržet.

Být profesionální aneb čí pravidla platí?

Naše představy o tom, jak by se k nám lidé měli chovat, nám komplikují život. Muži často očekávají, že se ženy budou chovat profesionálně – to znamená podle mužských pravidel. Nebo na základě svých zkušeností dojdou k předpokladu, že žena je nedůvěryhodný a nevyzpytatelný tvor. Ženy očekávají, že jim muži porozumí a že je budou automaticky brát jako rovnocenné partnery. V průběhu koučování ženy i muži pochopí rozdíly mezi tím, co se od nich očekává a tím, co by si sami přáli. Toto poznání je často vede ke změně chování.

Ženy většinou začnou respektovat pravidla vyjednávání, přestanou si brát věci osobně, méně užívají své „ženské zbraně“ a naopak přivřou oči nad „sebeprezentací“ svých mužských kolegů. Muži se učí brát víc v potaz „lidský faktor“. Více naslouchají, snaží se vcítit, diskutují, uvažují o potřebách týmu. Nejsou tolik překvapeni, když zjistí, že jejich kolegyně občas nemluví přímo k věci.
Existují rozdíly v koučování žen a mužů? Ano, rozdíly existují. Nejsou však, jak by se na první pohled mohlo zdát v tom, že se ženy musí naučit být tvrdší a muži by měli trénovat více vcítění a naslouchání. Výzva pro obě pohlaví spočívá v hlubším pochopení vzájemných očekávání.

Diference v chování obou pohlaví jsou hnacím motorem ve vývoji pracovního prostředí. Díky frustracím, které způsobují na obou stranách, jsou vnímavé ženy i muži nuceni ke změnám.

Vztah v koučování.

Tento článek byl publikovaný v časopisech Manažerské řízení číslo 9/2009 a HRM číslo 5/09.

Jedním ze základních kamenů úspěšného koučování je vztah kouče a klienta. Díky němu by se klient měl cítit natolik uvolněně, aby dokázal s novým náhledem pochopit, přijmout a začít používat nové druhy chování či postojů k realitě.

Kouč má vytvořit vztah, ve kterém je koučovaný přijímán bez výhrad, cítí opravdový zájem a zároveň si je naprosto jistý diskrétností. Nemusí se tedy obávat kritiky, nekoriguje nápady, které se mu honí hlavou a může nahlas říct to, co by si jinak snad ani nepomyslel.

Zároveň v takto navozeném vztahu si kouč může dovolit pokládat otázky, které klienta inspirují k tomu, aby dokázal věci vidět v jiných souvislostech a dávat zpětnou vazbu, která by se v jiném vztahu přijímala těžko.

Když chceš zažít něco, co jsi nikdy nezažil, udělej něco, co jsi ještě nikdy neudělal

Mirek - vedoucí divize – se rozhodl s pomocí kouče změnit svůj styl řízení lidí. Věděl, že by si měl vybrat kvalitní podřízené, předat jim svoje zkušenosti, přenést na ně zodpovědnost a vytvořit efektivní tým. Doposud mu na tyto činnosti nezbýval čas – okolnosti ho nutily věnovat se novým zakázkám osobně. Neměl se o koho opřít a také se mu zdálo nejefektivnější udělat všechno sám a delegovat jenom drobnosti.
Mirek si myslel, že mu k vyřešení problému stačí získat potřebné „manažerské“ dovednosti.
V koučování se často ukáže, že problémy mají mnohem hlubší podstatu, než se na první pohled zdá.
Díky tomu, že se nám společně podařilo navázat důvěryhodný vztah, získal Mirek prostor o věcech mluvit, zvažovat nové souvislosti a v neposlední řadě získávat objektivnější zpětnou vazbu.
Uvědomil si, že je hluboce přesvědčen, že jeho práci specialisty nedokáže udělat nikdo stejně dobře jako on. Jednoduše lidem nedůvěřoval. A také si přiznal, že mu dělá dobře být „v každé kaši za vařečku.“ Díky těmto postojům bylo pro něj opravdu těžké předat svoje zkušenosti a úkoly podřízeným a začít se věnovat jejich vedení a řízení.
„Poprvé v životě o těchto pro mě klíčových věcech mluvím a dalo by se říct, že poprvé o nich také uvažuji. Doposud nebylo s kým a také proč. Díky těmto rozmluvám přicházím na nové souvislosti a začínám věci opravdu chápat. Je to, jako bych rozvinul tapiserii, kterou jsem měl v hlavě, ale obrázek jsem neviděl.“

Pro některé klienty je prostředí vytvořené při koučování jedinečnou a také jedinou možností otevřeně mluvit o sobě, o svých problémech, nápadech či názorech. Je to právě vztah, který podněcuje sebeuvědomění u klienta.

Je osvobozující nebrat ohledy

Ředitel společnosti, který právě činil rozhodnutí s velkým dopadem na zaměstnance, ocenil koučink takto:
„Je pro mě ohromně důležité a osvobozující, že unesete to, co vám říkám. Nemusím se bát, že se zhroutíte, že se na mně budete dívat skrz prsty, či polemizovat se mnou. Nemusím na vás brát ohledy a mohu říkat věci naplno, tak jak je cítím. Vím, že mi řeknete svůj názor a nebudete mně chtít nikam manipulovat. Pomáhá mi to rovnat si myšlenky, soustředit se na to, co je opravdu důležité. Mám nyní větší přístup ke své intuici.“

Pro klienty, kteří díky své profesionální pozici nemají možnost otevřeně mluvit vlastně s nikým, je rozhovor s koučem ojedinělou možností projevit se bez obalu. Takový zážitek je pak často součástí psychohygieny manažera.

Nenosím si problémy domů

Alena začala řídit velký tým lidí. Zjistila, že ji mnohé situace, které musí řešit, vnitřně drásají. „Proč mi to udělal? Jak se takto může chovat? Co tím zamýšlí?“ To byly otázky, které se ji často honily hlavou a které řešila i po práci.
Věděla, že potřebuje získat odstup, že si vše bere až příliš osobně. Nevěděla však, jak to udělat. Kamarádky ji utvrzovaly v tom, že jedná správně, ale jednotlivé podřízené je potřeba vyměnit. Rozhovory s přítelem, který ji dával rady, jak se zachovat, končily zpravidla hádkou.

V průběhu koučování nahlédla Alena svůj stín. To je ta část našeho chování, kterou nevidíme, resp. nechceme vidět. Každý si svůj sebeobraz barví trošku dorůžova, ale realita je jiná.
Alena se díky zpětné vazbě, uviděla tak, jak ji vnímali její kolegové a porozuměla jejich reakcím. Začala se chovat ve vybraných situacích jinak. Výsledek se samozřejmě dostavil.

„Pochopila jsem, že některé osobní věci je pro mě lepší řešit s profesionálem. To nic nemění na tom, že si dál cením názorů kamarádek i přítele a jejich podpora je pro mně nesmírně důležitá. Ale například zpětnou vazbu, kterou jsem dostala v průběhu koučinku, bych od přítele nikdy nevzala. Myslím, že kdyby mi ji dal, urazila bych se a velmi by to náš vztah zkomplikovalo. Vlastně je pro mě důležité zjištění, že s ním nemůžu a nechci probírat „všechno“. V koučování nacházím prostor pro sebe a pro svůj seberozvoj. Kouč je tady pro mě a já si nenosím problémy domů.“

Vztah kouče a koučovaného nestojí pouze na tom, jestli si tito dva jsou osobnostně blízcí, či sympatičtí. Kouč musí na profesionální úrovní zvládat četné nástrahy důvěrného vztahu tak, aby byl ve výsledku klient posílen, ne poškozen.
Je to kouč, který dokáže odhalit vliv přenosu či protipřenosu, načasovat a formulovat otázku, nastavit zrcadlo a v neposlední řadě vhodně klienta podpořit.

Díky důvěrnému a diskrétnímu vztahu, do kterého si naslouchající nepromítá svoje vlastní problémy a plně se soustředí na cíle koučinku, může koučování probíhat opravdu efektivně.
Navázání a udržení profesionální vztahu je důležitá dovednost, kterou musí kouč umět disponovat. Koučovaný by pak měl vědět, že takovéto prostředí je nutnou součástí kvalitního koučinku.

úterý 19. května 2009

Děláš to dobře

Příběhy z koučování

Někdy je mi líto, že nejsem děda.
Ne že by se mi nelíbilo být hezkou ženskou.

Spíš je to v situacích, kdy koučovaný potřebuje, aby mu naslouchal dědeček.
Aby tam jenom tak seděl, poslouchal, usmíval se a dopředu věděl, co bude řečeno. Protože on už touto cestou šel a zná ji. A je na ni dál. Mnohem dál.
Aby pak třeba řekl: „Víš, to je normální. Vydrž. Děláš to dobře. Děláš to dobře. Děláš to dobře.“
Pak bychom chvíli seděli a bylo by ticho. Děda by mohl kouřit doutník, nebo se opírat oběma rukama a bradou o hůl.

Dnešní manažeři zažívají a řeší situace, o kterých se jejich otcům (nedejbože dědům) ani nesnilo. Je těžké, téměř nemožné, setkat se s někým zralejším, kdo už toto všechno zažil a mohl by nám poskytnout oporu. A přitom je to tak potřebné!
V těžkých či krizových situacích, když si nevíme rady, když začínáme pochybovat o svém jednání, když se neorientujeme v situaci, když jsme třeba jenom unavení či pod tlakem okolností, když nám dochází trpělivost, když se cíl ztratil v mlze...
Ve všech těchto chvílích by se děda prostě hodil.

středa 8. dubna 2009

Očekávám mnoho, nevyžaduji nic.

Příběhy z koučování

Výkonný ředitel dobře zavedené společnosti si stěžoval: „Jak to, že se mi pořád děje to samé: ráno se probudím s vědomím, že jsme v práci po pás v ... Svolám odpovědné lidi a ti mi vysvětlí, že můžu být rád, že nejsme v ... po krk.“

Tak se na to podívejme ze všech stran.
Ředitel je mladý, výkonný, energický, zodpovědný pracant, odborník ve svém oboru a navíc ho práce baví. Ví co chce, jde cílevědomě za svým. Chápe věci velmi rychle, dokáže se okamžitě rozhodnout. Má na sebe velké nároky – jak v práci, tak v osobním životě.
Jeho manažeři jsou určitě schopní, ale navíc mají něco společného: každému k výše popsané „dokonalosti“ něco chybí. Jeden není až tak na práci, druhý neví přesně co je jeho úkolem, třetí neumí vést lidi a čtvrtý upřednostňuje potřeby svého oddělení před potřebami celé společnosti...
Firemní kultura prochází změnami – z rodinné firmy se stává velká společnost. Původní „rodina“ drží při sobě, nováčci jsou ostražitě přijímáni.
Procesy jsou v plenkách, personální práci vykonává kdosi na půl úvazku, na plánování a hodnocení ještě doba neuzrála.
„A jak zadáváte úkoly?“
„Normálně – prostě jim řeknu, co mají udělat. Nebo – já vím, co chcete slyšet – sednu si s nimi a dokoučuji je k tomu, co mají udělat.“
„A co se děje dál?“
„Pak se jednoho dne podívám, jestli je to hotové a ono není. Za to je mnoho závažných důvodů, proč to nešlo...“

Netrvalo dlouho a ředitel (jak jsem psala člověk bystrý a rychle chápající) pronesl:

„Já prostě očekávám mnoho a nevyžaduji nic...“

sobota 14. února 2009

Obvykle vyhoří ti nejlepší


Dovoluji si otisknout rozhovor, který vydal časopis HRM 1/09, 28.1.2009, str. 50 - 53

text: Alena Kazdová foto: Radovan Miča

Tlak na výkon, stres, ne vždy dobrá firemní kultura spolu s osobnostními faktory vyvolávají i u nejlepších zaměstnanců syndrom vyhoření. O tomto fenoménu hovoříme s psychologem, psychoterapeutem doc. Dr.Phil. Vladimírem Hrabalem, který vyučuje na lékařské fakultě univerzity v Ulmu a který se ve svém institutu řadu let věnuje prevenci a terapii syndromu vyhoření. Poznatky o vyhoření z prostředí českých firem doplňuje MUDr. Jana Králová, kouč a HR konzultantka.

Co obvykle spouští vznik syndromu vyhoření?

Vladimír Hrabal (VH): Prakticky viděno, ohrožen vyhořením může být za určitých okolností každý, nesouvisí to ani s věkem či inteligencí nebo vzděláním, zkušenostmi apod. „Burnout“ vzniká, sejdou li se určité osobnostní charakteristiky a vzorce chování jedince s konkrétními podmínkami ve firmě – společnosti, které vznik „burnout“ umožňují. V té chvíli dochází k přetížení organizmu. Změny jsou patrné dokonce až na neurofyziologické úrovni.
V praxi to znamená, že dochází ke změnám metabolismu, změnám vnímání okolí a změnám chování. Z psychologického hlediska je „burnout“ velmi komplexní a diagnosticky ne vždy jednoduchá záležitost. Není to nemoc, ale syndrom, charakterizovaný souhrnem symptomů, které jsou vyvolány jak vnějšími, tak i vnitřními faktory.

Jana Králová (JK): Ve své práci se obvykle setkávám s vyhořením u velmi schopných manažerů, kteří delší dobu s plným nasazením pracují v pro ně nepříznivých podmínkách. Většinou to znamená, že nemají možnost dostatečně ovlivnit výsledky svého snažení. Například se věnují řízení velkého projektu, kde hlavního dodavatele vybral někdo jiný. Nebo už z povahy zadání je projekt odsouzen k neúspěchu.
Častá je taky situace, kdy nadřízení manažerů – zpravidla ředitelé společností – neposkytují dostatek kvalitní zpětné vazby a adekvátní odměny, například ve formě uznání, či pochvaly. Pracovník se pak ocitá ve vakuu, kdy na jedné straně pracuje doslova na plné obrátky a na straně druhé nevidí plody svého snažení.
Poměrně často potkávám manažery, kteří veškerou energii věnují společnosti, a díky tomu se jim rozpadnou rodinné vztahy, nebo dokonce ani nemají možnost vůbec nějaké vztahy navázat. Pak jsou pro vznik vyhoření vytvořené dobré podmínky.

Existují nějaké osobnostní dispozice pro vznik vyhoření?

VH: Z psychologie víme, že existují lidé s více nebo méně robustním nervovým systémem. Ti
„méně odolní“ jsou citlivější na určité podmínky, vydrží i méně kritiky, ale to ještě neznamená, že lidé s robustnějším systémem jsou odolnější vůči vyhoření. Je důležité vědět, že „burnout“ postihuje především velice schopné pracovníky. Ti se snaží podávat co nejlepší výkony a neselhat. Nejčastěji se „burnout“ podceňuje u vysoce postavených pracovníků – top manažerů.
Podle nedávno zveřejněného švýcarského průzkumu je postiženo 16 % těchto zaměstnanců. Obecný výskyt syndromu vyhoření se přitom pohybuje v průměru mezi 3 - 16% v závislosti na prostředí. „Burnout“ může přijít firmu draho, když zasáhne klíčového pracovníka. Jen jeho terapie i rehabilitace a případně zapracování nového pracovníka se odhaduje na sumu 390 tisíc švýcarských franků.

Konceptů vyhoření existuje celá řada. Prvotní vycházel z představy, že vyhořením jsou nejvíce ohroženi lidé, kteří pracují s lidmi a mají tendenci se příliš sociálně a emočně angažovat, jsou empatičtí, obětaví a málo asertivní. Byli zkoumáni hlavně lékaři, zdravotní sestry, učitelé.

Později se ovšem zjistilo, že k vyhoření může dojít ve všech oborech, pokud je člověk neúměrně zatěžován a je vystaven některým dalším nepříznivým vlivům. Záleží pak na osobnosti člověka, jak dokáže zátěži odolávat. To uvádí i současná guru na syndrom vyhoření americká profesorka Maslachová, autorka knihy Pravda o syndromu vyhoření – Stres na pracovišti.

Významnou roli ve vzniku „burnout“ hraje převažující osobní motivace pracovníka. Uvedu příklad výkonové motivace, která se skládá z potřeby podávat vysoké výkony a ze strachu z neúspěchu, z obavy ze selhání. Ti, kteří mají vysokou potřebu výkonu a zároveň nemají strach z neúspěchu, odolávají vyhoření lépe. Nové, náročné úkoly jsou pro ně motivující, ale nejsou přetěžující.

JK: A naopak lidé, kteří mají strach z neúspěchu a jsou zároveň velice ambiciózní, jsou v nevhodných podmínkách ohroženi více. Přijímají nové a nové úkoly nad svoje možnosti a první příznaky vyhoření před okolím skrývají. Jsou totiž „důkazem“ jejich selhání.

Například manažer, kterému nadřízený bezhlavě předkládá stále těžší výzvy, začne být unavený, nestíhá plnit své běžné povinnosti a všechno mu trvá daleko déle než obyčejně. V duchu si pak říká: Ano je to tak, jsem neschopný, teď se to ukázalo. Nejsem s to splnit ani běžné zadání a ostatní to stíhají bez problémů

Jaké jsou typické příznaky syndromu vyhoření?

VH: První příznaky jsou únava, a to i navzdory tomu, že má dotyčný často pocit, že jí i spí dostatečně. Postupně se přidává emocionální únava a podrážděnost, pracovník začíná jinak vnímat kolegy či zákazníky. Má pocit, že ho obtěžují, jenom mu ztěžují práci a chovají se nekooperativně až nepřátelsky. Je stále častěji mrzutý, cynický až agresivní. K tomu se druží subjektivní pocit vlastní nevýkonnosti. Reakcí na to je snaha pracovat ještě více, čímž se ale symptomy „burnout“ stupňují. Přidávají se i zdravotní potíže, častá nachlazení, infekce, někdy fyziologické poruchy jako bušení srdce, nechutenství, bolesti zad a hlavy a řada dalších. Postupně se snižuje i objektivní výkonnost.

V pozdním a chronickém stadiu se může „burnout“ rozvinout až do psychického onemocnění různé závažnosti.
Ve své praxi se pak často setkávám s lidmi, kteří trpí úzkostmi, depresemi, či jinými psychickými poruchami. Hodně proto záleží na tom, jak dlouho byl nerozpoznán a neošetřován.

JK: Nejbližší spolupracovníci i zákazníci nás štvou, někdy máme problém je i jenom vidět. Odkládáme schůzky i povinnosti. Zároveň můžeme být odporní sami sobě, protože nic nestíháme a nechováme se tak, jak bychom chtěli. Když chceme relaxovat, už nezbývá sil. Přijdeme domů a jenom zíráme. Reagujeme „na první našlápnutí“ a konflikty kolem nás se množí. Únava je dlouhotrvající, v noci se často budíme a hlavou se nám honí myšlenky na práci.

Lidé o tomto stavu často říkají: Jsem k smrti unavený, vyždímaný, bez energie, jsem politická mrtvola. Ti, kteří si už vyhořením prošli, o sobě mluví jako o ptácích, kteří vstali z popela.

U nás se dosud prevence vyhoření moc vážně nebere. Německo má přece jen delší tradici v behaviorální psychologii i pracovním lékařství. Můžete čtenářům, pane docente, přiblížit, jaká je situace s prevencí a terapií u vás?

VH: V Německu působí velké množství koučů a psychoterapeutů, kteří pracují jak jednotlivě, tak i v institucích, a kteří se přímo specializují na problematiku „burnout“.
Funguje tam i asociace sdružující lidi, kteří si již sami prošli vyhořením.Je to iniciativa, která se zabývá zejména osvětou a šířením informací o tomto jevu a odkazuje také na možnosti pomoci v akutních případech. K vyšší efektivitě při léčbě psychických chorob jako následku „burnout“ pomohlo i přijetí psychoterapeutického zákona v roce 1999, který umožňuje odborné vyšetření a specializovanou psychoterapeutickou pomoc v rámci zdravotního systému.
Díky tomu všemu mají firmy i jednotlivci větší povědomí o syndromu „burnout“, o možnostech jeho prevence a léčby. Řada firem pokládá „burnout“ za výrazné riziko pro jejich další rozvoj a věnuje se mu proto mimořádná pozornost.
Vědí, že ohroženi bývají nejlepší pracovníci a že takový „burnout“ se může odrazit na prosperitě firmy.

Je tedy běžné, že každý exponovaný zaměstnanec má z důvodu prevence a včasné intervence nárok na kouče, či psychoterapeutickou podporu a péči.

Kdy stačí nasadit koučování a kdy je potřeba zásah psychoterapeutický nebo dokonce
spolupráce s psychiatrem?


JK: Syndrom vyhoření zahrnuje až 130 příznaků, které se v čase postupně vyvíjejí k prožitkům úzkosti, strachu, deprese a neschopnosti koncentrovat se na práci.
Tyto mohou pak být, jak jsme již zmiňovali, projevem různě závažné psychické choroby. V takovém případě je na místě odborná psychoterapeutická pomoc. Na méně rozvinutá stadia nebo na prevenci je vhodný specializovaný koučink.

VH: Někdy je výhodné použít kombinaci psychoterapie a koučování. Dám příklad ze své praxe.

Měl jsem klienta, čtyřicetiletého, profesně vždy velice úspěšného muže, který se osamostatnil a založil se svým kolegou firmu. Kvůli své nové práci se přestěhoval do většího města a snažil se svoji společnost dobře uvést. Pracoval až čtrnáct hodin denně, redukoval všechny své mimopracovní aktivity, osobní kontakty a čas pro rodinu. Firma sice začínala pomalu prosperovat, mezi partnery však vznikaly stále častější konflikty ohledně koncepce a rostl tlak ze strany rodiny. Manželka, nespokojená a osamocená v novém městě, mu vyčítala, že ji donutil se přestěhovat a že rodinu zanedbává. Klient, člověk s potřebou harmonických vztahů, se dostával do bezvýchodné situace – jak ve firmě, tak v rodině.

Po dvou letech začal mít zdravotní potíže. V noci bušení srdce, nespavost a postupem času panické strachy. Lékař ho vyšetřil, nic neshledal a poslal ho k psychiatrovi, který mu diagnostikoval “burnout“ a doporučil mu léky a psychoterapii. Klient medikamenty odmítl a obrátil se na mě. Psychoterapeutická práce s klientem byla zaměřena především na problematiku panických strachů. Paralelně jsme se zaměřili na trénink vytipovaných sociálních dovedností.

Není ale mnohdy lepší původní práci opustit a začít jinde?

VH: Někdy rozhodně ano, ale i to je individuální. Mohu k tomu uvést jiný zajímavý případ z mé praxe.

Mladá vysoce inteligentní IT konzultantka se po skončení studia velice rychle zapracovala v známé IT společnosti. Po několika měsících se stala vedoucí významného projektu a zvládala tuto práci velice úspěšně, ale s vysokým vypětím a častými přesčasovými hodinami. Společnost ji ukládala čím dále více úkolů. Tato důvěra ji těšila. Když už jí práce tak říkajíc přerůstala přes hlavu, nedokázala odmítnout nové úkoly. Její vynikající výkony začaly být brány za samozřejmost. Bludný kruh se uzavřel: snaha pracovat rychleji a více, aby dosáhla uznání, se stala překážkou k tomu, odevzdat kvalitní výstupy. Zbývaly jenom dvě špatné alternativy: buď pracovat pomalu a perfektně, a mít pocit, že zklamává společnost, nebo rychle, s pocitem, že odevzdává nekvalitní práci. Vydržela takto pracovat dva roky. Jednoho dne však přišla do práce, sedla si před počítač a rozplakala se. Nebyla schopná ničeho. Její psychika se zhroutila.

Psychoterapie probíhala mimo pracovní proces. Klientka se po celou tu dobu nacházela v nemocenském stavu. Po šesti měsících se do práce vrátila, ale ne už na své původní místo vedoucí, ale jako členka týmu a to formou postupného začleňování. Prvních čtrnáct dnů pracovala dvě hodiny denně a až za tři měsíce začala pracovat na plný úvazek.
Firma jí dává možnost, aby se sama rozhodla, co dál. Jestli ve firmě zůstane, je otevřené. Stále totiž v sobě nese obavu, aby znovu neselhala. Z mých zkušeností mohu říci, že v některých případech trvá i léta, než se člověk po prodělaném těžkém „burnout“ zase vrátí do práce.

JK: Myslím si, že vyhoření je v některých prostředích tak častý jev, že pokud bychom se ho rozhodli řešit změnou pracoviště, zůstali by některé provozy prázdné...

Doba je taková, že určité symptomy vyhoření prožil snad každý. Být unavený, nestíhat práci, mít bolesti zad či hlavy, budit se v noci, se stává standardem.

Velmi proto záleží na tom, jak se právě firma k problému postaví. Jak jsme již zmínili, vyhořívají nejlepší, a proto by bylo velmi drahé nechat věci dojít tak daleko, aby pracovník musel odejít. Efektivní zásah ze strany nadřízeného, či personálního oddělení udělá divy.

Mám nyní např. klienta, kterého koučuji na požádání jeho přímého nadřízeného – majitele společnosti. Všiml si totiž, že se jeho podřízený nedokáže vyrovnat s růstem společnosti. Bral si na sebe stále více úkolů, nedokázal je delegovat, utápěl se v mikromanagementu a stával se stále více nevrlým a neschopným se domluvit. Jako klíčový člověk silně ovlivňoval chod celé firmy. Součástí koučování je v tomto případě i dohoda na nové roli, na nové pracovní pozici, kterou bude manažer ve společnosti zastávat. Je ušita přímo klientovi na tělo. Firma mu umožnila stát se specialistou na konkrétní činnosti a řízení spolu s vedením agendy dostal za úkol někdo jiný.
Manažera teď jeho práce mnohem víc naplňuje, není chronicky přetěžovaný situacemi, které ze své povahy není schopen efektivně řešit. Pro společnost je toto řešení samozřejmě rovněž velmi výhodné.

Jak se v tomto případě podařilo celkem včas syndrom vyhoření poznat?

JK: Majitel společnosti je osvícený člověk, který si všímá svých spolupracovníků. Umožnil mi analyzovat popisy práce, procesy i kulturu společnosti. Manažer jako velice inteligentní, přímý člověk, kterému leželo dobro firmy na srdci, byl a je schopný zapojovat se do procesu koučování a pracovat na sobě. I samotná edukace u takto motivovaných lidí udělá mnoho.
Myslím však, že nejdůležitější byla dohoda na cíli koučování: najít řešení, které bude dobré pro obě strany – pro firmu i pro manažera.

Je vůbec možná prevence syndromu vyhoření? Pokud ano, jaké jsou její metody?

VH: Prevence syndromu „burnout“ je nejen možná, ale i velmi důležitá.

Provádí se jednak na základě analýzy prostředí společnosti z hlediska zdrojů a stupně ohrožení jejich pracovníků a realizace odpovídajících změn a jednak na základě již zmíněného specializovaného koučinku.
Ten spočívá v důkladné znalosti projevů, vzniku, a průběhu „burnout“, v analýze stupně ohrožení u jednotlivých pracovníků, v dovednosti identifikovat osobnostní zdroje ohrožení daného pracovníka a samozřejmě v metodách rozvoje odpovídajících specifických postojů a dovedností.

Opět se vracíme k významu pracovních a organizačních poměrů, ke kultuře firmy.

Co by měla firma z důvodu prevence vyhoření rozhodně udělat?

JK: Měla by věnovat pozornost pracovním a organizačním podmínkám. Lze je shrnout do několikabodů:

1. Množství práce kladené na zaměstnance má odpovídat jeho schopnostem a dovednostem.
2. Pracovník má mít možnost ovlivňovat svou práci a její výsledky.
3. Odměna má být relevantní, neměla by scházet zpětná vazba, pravidelné hodnocení, pochvala, uznání. Zaměstnanec má vědět, jaká je jeho role ve společnosti.
4. Firma má znát a vycházet vstříc potřebám zaměstnanců.
5. Pro zaměstnance je důležité, aby jejich firma byla vážená, měla prestiž či jméno na trhu. V ideálním případě jsou hodnoty, které uznává pracovník, totožné s hodnotami firmy.
6. Velmi důležitý je respekt a férovost ve vzájemných vztazích zaměstnanců.

Objevují se ve vaší klientele v souvislosti s „burnout“ i personalisté?

VH: Ano, protože je to velmi náročná a riziková profese. Personalista je často ve firmě jako mezi mlýnskými kameny. Kouč mu může poskytnout potřebnou oporu, nezávislou zpětnou vazbu a bezpečný prostor k testování efektivnějšího chování.

Dali jste se dohromady na základě profesního zájmu o „burnout“ a stres s tím, že chcete rozvinout v obou zemích profesionální spolupráci – pomáhat ve firmách řešit tyto věci. Jak?

JK: Zjistili jsme, že se naše zkušenosti velmi dobře doplňují.
Vladimír se může opřít nejen o práci ve výzkumu vyhoření na lékařské fakultě, ale i o zkušenosti z koučování pracovníků a psychoterapie v případě psychických následků vyhoření ve svém institutu.
Já se více zabývám firemními podmínkami a projevy syndromu vyhoření na pracovištích a mám tak zkušenosti s koučováním v této oblasti.

Společně jsme schopni diagnostikovat míru vyhoření u jednotlivců i týmů a poskytnout firmám patřičné informace a zpětnou vazbu o tom, co mohou změnit, aby k rozvoji příznaků vyhoření nedocházelo.

VH: Institut, který jsem v Ulmu před deseti lety založil, nese jméno Transferinstitut.de. Toto jméno je zároveň náš program a cíl: transfer odborných, výzkumných a klinických poznatků do praxe.
Spoluprací s Janou se otevírá nová dimenze tohoto transferu – dimenze interkulturální.
Metody a postupy ověřené v Německu přenášíme po citlivé adaptaci do českých podmínek a opačně.

pondělí 26. ledna 2009

To je tak trapně jednoduché

Příběhy z koučování

Aktérkou tohoto pro mně milého a úsměvného příběhu je mladá manažerka, vedoucí pobočky nadnárodní společnosti.
Daniela je ve vedoucí pozici 5 let, je jí 28, kultivovaná, přitažlivá, velmi výkonná, sportovkyně.
V průběhu koučování se vyhrotily její vztahy s nadnárodním francouzským vedením.
„Já to nechápu. Nic od nich nepotřebuji. Všechno zvládám sama. Jedu za nimi jenom pro forma jednou za pár měsíců a hned je konflikt. Dávají mi najevo, že jsem divná. Občas mi píšou maily, které nemají hlavu ani patu. Chtějí vědět takové blbosti, člověku nad tím rozum zastává. Zdržují. Je jim snad jedno, že se na mně můžou kdykoliv spolehnout.“

Při zkoumání situace ze všech stran jsme zjistily:
Daniela je ve firmě jako žena na takovém vysokém postu výjimkou. Do Paříže jede ráno a vrací se večer - to aby ušetřila firmě peníze a stihla toho ještě více udělat. Na nějaké společné obědy či večeře jednoduše nemá čas, a nechápe k čemu by byly, když si pracovní věci stihne říct s vedením přes den. Ona prostě není na plané vykecávání. Její přímý nadřízený je starší šarmantní muž, který ji opakovaně na podobné akce zval. Ostatní ředitelé z jiných zemí ho navštěvují mnohem častěji a pěstují s ním vztahy. Daniele to připadá trapné. Daniela je mimořádně inteligentní, extrémně rychle jí to myslí, nerada ztrácí čas. Je jedináček a její rodiče odjakživa pracují oba jako ředitelé ve velkých společnostech.

I toto Daniele stačilo k tomu, aby se rozhodla změnit svoje chování. Začala se ptát na radu, či názor vedení (i když si věci pak udělá po svém). Do Paříže jezdí každý měsíc na tři dny, nechá se pozvat na oběd či jinou společenskou akci, všechno chválí – výhled na řeku, oblek šéfa, výběr restaurace, počasí atp atp., baví se.

Výsledek byl tak rychlý a razantní, že nás to překvapilo obě. A Daniela to glosovala památnou větou – „To je tak trapně jednoduché...“