neděle 16. listopadu 2008

Odkládané hodnocení

Příběhy z koučování

Mladý manažer – vedoucí marketingového oddělení – se dostal, jako každý rok, do situace, kdy jeho přímý nadřízený a majitel společnosti otálel s jeho ročním hodnocením a navíc chtěl změnit pravidla jeho ohodnocení. Schůzka se opakovaně přesunovala, a pokud se ji podařilo zorganizovat, hodnocení se z různých důvodů nedotáhlo do konce. Většinou se řešily „důležitější a aktuálnější“ věci. Zároveň začal nadřízený naznačovat, že by bylo vhodné změnit v novém roce pravidla ohodnocení našeho manažera. Dosavadní odměna se skládala z pevné a pohyblivé částky, která odrážela výši obratu společnosti. V roce 2008 se firmě nesmírně dařilo a odměna měla být opravdu zajímavá. Manažer byl rozčarovaný. Říkal mi: „To nechápe, jak mně demotivuje? Proč to pořád odkládá, proč to dělá? Nevidí, jak se i díky mně podařilo firmu postavit na nohy? Proč je tak neupřimný? O co mu jde? Kdyby si to spočítal, pochopil by, že se mu vyplatí dát mi odměnu, která mi náleží. Vždyť tady odvádím výbornou práci. Co tím zamýšlí? Je se mnou nespokojený? Proč to neřekne rovnou?“

Průběh hodnocení a odměňování na nejvyšších postech takto často vypadá.

Jaké možnosti v této situaci manažer má:

1.Bude čekat, až si jeho šéf na něj udělá čas. Občas se s hodnocením připomene, ale ne moc, aby se nevnucoval. Řekne si: „Opravdu jsou důležitější věci, než vyplnit formulář.“ Se změnou ohodnocení bude nakonec souhlasit, i když bude možná naštvaný a bude si myslet, že je to nefér.
2.Bude se o hodnocení drát a bude ho připomínat, jako prioritu. O změně ohodnocení bude diskutovat a vyjednávat. Přinese několik konstruktivních návrhů, jak situaci řešit tak, aby se vlk nažral a koza zůstala celá.

Náš manažer postupoval takto:
Důkladně prozkoumal situaci ze všech stran. Uvědomil si, že jeho nadřízený je poměrně nezkušený člověk, velmi se bojí konfrontace a je vystavený tlaku ze strany nadnárodního vedení. Navíc si musel přiznat, že i když má se šéfem téměř přátelský vztah, nikdy mu neřekl, jak nepříjemné je pro něj jeho počínání. Jakou prožívá nejistotu, frustraci, demotivaci. Zamyslel se nad tím, že má ve firmě silnou pozici a za zády dva kolegy, kteří mají s nadřízeným problém.
Rozhodl se bez konfrontace vysvětlit nadřízenému situaci ze svého pohledu. „Prodat“ mu svůj podíl na fungování společnosti a zdůraznit, co z toho nadřízený „má“. Přinést dvě alternativní řešení ohodnocení a trvat na nich. A to všechno v konkrétním čase.

Slepička, kohoutek a mrtvý brouk

Příběhy z koučování

Zkušená ředitelka fungující společnosti byla rozčarovaná z přístupu svých kolegů a podřízených. „Vysvětlete mi, jak je možné, že jsou všichni tak liknaví? Že jim není hloupé chodit za mnou a nemít úkol hotový, vymlouvat se snad i na nepřízeň počasí. Nevymyslí nic nového, nepřijdou a neřeknou – mám nápad, pojďme to udělat takhle. Proč musím se vším přijít já sama? Proč musím být neustálým hybatelem dění? To jsou všichni tak líní a nezodpovědní?“

Když jsme pak společně analyzovaly chování, které ji tak vadilo, zjistily jsme, že je obklopena zdatnými hráči podnikových her Na slepičku a kohoutka a Na mrtvého brouka.

První hra se hraje následovně. Ředitelka zadá vedoucímu divize na první pohled jednoduchý úkol. Například sehnat vodičku pro kohoutka – on totiž leží v oboře, nožky má nahoře. Ředitelka i manažer se bojí, že umře. Vedoucí odpovědně vyběhne shánět vodičku ale...za dveřmi kanceláře ředitelky nikoho život kohoutka nezajímá. Tady vládne jediné pravidlo spolupráce: „Pomůžu ti, když mi taky pomůžeš.“ Jaký div, že se kohoutek občas nedočkal.

Druhá hra je méně časově náročná a vyžaduje pouze hroší kůži manažera. Manažer se poté, co dostane úkol, změní na mrtvého brouka. Čeká, jestli si ředitelka na úkol znovu vzpomene a pokud možno nevyvíjí v této oblasti žádnou aktivitu. Pokud přece jenom dojde na zpytování, stačí použít některou z výmluv ze hry Na slepičku a kohoutka.

Jaká role v těchto hrách náležela ředitelce?

1.Důsledně mlžit v oblasti firemních cílů.
2.Pokud možno přicházet neustále s novými nápady, co je potřeba udělat.
3.Rozhodně nevyžadovat splnění jednou daných úkolů.
4.Podporovat nespolupráci ve společnosti, třeba zavedením oblíbenců a outsaidrů.