Pravdivý příběh o pohledu do zrcadla

Příběhy z koučování

Nepříjemná situace, kterou se mnou řešila moje klientka (vedoucí marketingového divize, říkejme ji Kateřina), začala ve chvíli, kdy přijala novou podřízenou. Třeba Bety. Už začátek byl nestandardní – Bety doporučil ředitel společnosti. Kateřina nebyla sto odmítnout jeho požadavek.
Kateřina je 40 letá, kultivovaná, odjakživa silná workholička. Muži ji zatím vždy zklamali, je bezdětná, obklopená partou přítelkyň. Hodně cestuje, pokud ji to práce dovolí. Nepamatuje si víkend, kdy nepracovala. V každém zaměstnání měla nepříjemné vztahy se svými nadřízenými – byli to často nabubřelí lidé, kteří nerozuměli oboru a dávali ji třikrát víc práce, než bylo možné zvládnout. Ona to vždy dokázala a často byla vyhlášena, jako mimořádná pracovnice v rámci nadnárodních společností.
Bety (asi 30 letá, vzdělaná, se zajímavými zkušenostmi z oboru) hned od začátku nasadila laťku hodně vysoko: pracovala za dva, odmítala se účastnit divizních setkání u kávy, při rozhovoru s Kateřinou ze zásady začínala větu slovy „ne“, „to nejde“ „nedá se“, a navíc při příležitosti firemní oslavy prohlásila, že pro ni je práce důležitější než vztahy, a kariéra je pro ni rozhodně důležitější než rodina.
Kateřina, která si zakládá na tom, že vyjde s každým, je velmi slušná a vstřícná a ve své divizi pěstuje skoro rodinné vztahy, z toho byla doslova otrávená. "Proč se to stalo? Měla jsem už v oddělení takový klid, všechno funguje a teď tohle. Rozvrací mi tým. Štve mně s těmi postoji. Mně nerozhodí, ale je to tak směšné, ty její řeči a to její chování. Trapné a hloupé..."
Co dělat?
První co ji napadlo bylo: "Vyhodit ji nemůžu – netroufnu si to vzhledem k osobním vztahům, které Bety má s ředitelem. Dám ji tedy dvakrát víc práce, jestli chce pracovat, tak ať pracuje..." A nevědomky tak pokračuje v započaté spirále, kdy se ke své podřízené chová stejně, jako se chovali její nadřízení k ní.

Tento příběh je o fenoménu, kterému se říká přenos. (Pokud vás zajímá, je podrobně popsaný i na tomto blogu). Znamená to, že v situacích, které nás vnitřně drásají, máme v nich nepříjemné pocity, nebo je nám v nich někdo nesympatický a vadí nám jeho vlastnosti, je dobré se zeptat sám sebe: proč mně štve právě toto? Velmi často je to totiž něco, co sami děláme a stydíme se za to, nebo je to vlastnost, kterou sami v sobě potlačujeme a ve druhém ji vidíme jako v pokřiveném zrcadle. Ano, jsme to my, kdo nás štve, uráží, provokuje a ne ten druhý. Díky tomuto nahlédnutí se o sobě můžeme hodně naučit a posunout se dál.

Odkládané hodnocení

Příběhy z koučování

Mladý manažer – vedoucí marketingového oddělení – se dostal, jako každý rok, do situace, kdy jeho přímý nadřízený a majitel společnosti otálel s jeho ročním hodnocením a navíc chtěl změnit pravidla jeho ohodnocení. Schůzka se opakovaně přesunovala, a pokud se ji podařilo zorganizovat, hodnocení se z různých důvodů nedotáhlo do konce. Většinou se řešily „důležitější a aktuálnější“ věci. Zároveň začal nadřízený naznačovat, že by bylo vhodné změnit v novém roce pravidla ohodnocení našeho manažera. Dosavadní odměna se skládala z pevné a pohyblivé částky, která odrážela výši obratu společnosti. V roce 2008 se firmě nesmírně dařilo a odměna měla být opravdu zajímavá. Manažer byl rozčarovaný. Říkal mi: „To nechápe, jak mně demotivuje? Proč to pořád odkládá, proč to dělá? Nevidí, jak se i díky mně podařilo firmu postavit na nohy? Proč je tak neupřimný? O co mu jde? Kdyby si to spočítal, pochopil by, že se mu vyplatí dát mi odměnu, která mi náleží. Vždyť tady odvádím výbornou práci. Co tím zamýšlí? Je se mnou nespokojený? Proč to neřekne rovnou?“

Průběh hodnocení a odměňování na nejvyšších postech takto často vypadá.

Jaké možnosti v této situaci manažer má:

1.Bude čekat, až si jeho šéf na něj udělá čas. Občas se s hodnocením připomene, ale ne moc, aby se nevnucoval. Řekne si: „Opravdu jsou důležitější věci, než vyplnit formulář.“ Se změnou ohodnocení bude nakonec souhlasit, i když bude možná naštvaný a bude si myslet, že je to nefér.
2.Bude se o hodnocení drát a bude ho připomínat, jako prioritu. O změně ohodnocení bude diskutovat a vyjednávat. Přinese několik konstruktivních návrhů, jak situaci řešit tak, aby se vlk nažral a koza zůstala celá.

Náš manažer postupoval takto:
Důkladně prozkoumal situaci ze všech stran. Uvědomil si, že jeho nadřízený je poměrně nezkušený člověk, velmi se bojí konfrontace a je vystavený tlaku ze strany nadnárodního vedení. Navíc si musel přiznat, že i když má se šéfem téměř přátelský vztah, nikdy mu neřekl, jak nepříjemné je pro něj jeho počínání. Jakou prožívá nejistotu, frustraci, demotivaci. Zamyslel se nad tím, že má ve firmě silnou pozici a za zády dva kolegy, kteří mají s nadřízeným problém.
Rozhodl se bez konfrontace vysvětlit nadřízenému situaci ze svého pohledu. „Prodat“ mu svůj podíl na fungování společnosti a zdůraznit, co z toho nadřízený „má“. Přinést dvě alternativní řešení ohodnocení a trvat na nich. A to všechno v konkrétním čase.

Slepička, kohoutek a mrtvý brouk

Příběhy z koučování

Zkušená ředitelka fungující společnosti byla rozčarovaná z přístupu svých kolegů a podřízených. „Vysvětlete mi, jak je možné, že jsou všichni tak liknaví? Že jim není hloupé chodit za mnou a nemít úkol hotový, vymlouvat se snad i na nepřízeň počasí. Nevymyslí nic nového, nepřijdou a neřeknou – mám nápad, pojďme to udělat takhle. Proč musím se vším přijít já sama? Proč musím být neustálým hybatelem dění? To jsou všichni tak líní a nezodpovědní?“

Když jsme pak společně analyzovaly chování, které ji tak vadilo, zjistily jsme, že je obklopena zdatnými hráči podnikových her Na slepičku a kohoutka a Na mrtvého brouka.

První hra se hraje následovně. Ředitelka zadá vedoucímu divize na první pohled jednoduchý úkol. Například sehnat vodičku pro kohoutka – on totiž leží v oboře, nožky má nahoře. Ředitelka i manažer se bojí, že umře. Vedoucí odpovědně vyběhne shánět vodičku ale...za dveřmi kanceláře ředitelky nikoho život kohoutka nezajímá. Tady vládne jediné pravidlo spolupráce: „Pomůžu ti, když mi taky pomůžeš.“ Jaký div, že se kohoutek občas nedočkal.

Druhá hra je méně časově náročná a vyžaduje pouze hroší kůži manažera. Manažer se poté, co dostane úkol, změní na mrtvého brouka. Čeká, jestli si ředitelka na úkol znovu vzpomene a pokud možno nevyvíjí v této oblasti žádnou aktivitu. Pokud přece jenom dojde na zpytování, stačí použít některou z výmluv ze hry Na slepičku a kohoutka.

Jaká role v těchto hrách náležela ředitelce?

1.Důsledně mlžit v oblasti firemních cílů.
2.Pokud možno přicházet neustále s novými nápady, co je potřeba udělat.
3.Rozhodně nevyžadovat splnění jednou daných úkolů.
4.Podporovat nespolupráci ve společnosti, třeba zavedením oblíbenců a outsaidrů.

Transakční analýza - příklad kritiky

Podívejme se jakým způsobem můžeme podávat kritiku (a reagovat na ni) z pohledu transkační analýzy.

Předpokládejme situaci, kdy "podřízený" zodpovídá za projekt, který se nachází v časovém zkluzu a hrozí, že se jeho představení veřejnosti bude muset odložit a dojde k finančním ztrátám. Nadřízený tuší, že tento zkluz zapříčinila nevhodně naplánovaná marketingová kampaň.

Opět popíšu tři možné začátky tohoto rozhovoru. Nadřízený bude mluvit nejdříve jako rodič, poté jako dítě a nakonec jako dopělý.
Podřízený může zvolit rovněž tři přístupy.

Nadřízený rodič:
Ten projekt byl od začátku do konce o ničem. Nečekej ode mě prémie!
(S tím projektem ještě Věruško, víš, není něco v pořádku. Ředitel si na tebe stěžoval, to tvoje chování není dobré. Všichni o tobě říkají, jak si arogantní. Musíš uznat, to prostě takto opravdu nejde. To se nedělá.)

Odpověď podřízeného:
Cože? Proč se do mě navážíš? Proč si mi to neřekl dřív? (dítě)
Pláč… Slzy na krajíčku… Kdo o mně říká, že jsem arogantní? To není spravedlivé. Honza? Ten …? (dítě)
To jsem mohl čekat. V této firmě to nikdy jiné nebude. Pro dobrotu na žebrotu. (rodič)
Jak to myslíš? Nerozumím ti. (dospělý)

Nadřízený dítě:
To je šílený co se tady děje. To je jasné, že to není hotové, nechápu proč jim to na tom marketingu tak dlouho trvá. (dítě)

Odpověď podřízeného:
To víš že jo, volal jsem tam mockrát, prosil, vyhrožoval a nic… tak se nesměj divit, když to celé půjde do stoupy kvůli nim. (dítě)

Kdybys jim to řekl, jak jsem tě prosil, tak by to takto nedopadlo. (rodič)

Rád bych s tebou o tom mluvil. Mám nějaké nápady, jak situaci řešit. (dospělý)

Nadřízený dospělý:
Mám před sebou výsledky projektu, který vedeš. Jedna z věcí, kterou chci probrat je spolupráce s oddělením marketinku. Co o ní soudíš?

Odpověď podřízeného:
To jsem fakt ještě neviděl. Měl bys sjednat pořádek jednou pro vždy. Takto se nedá dělat. Ať si konečně uvědomí, kde je jejich místo. (rodič)
On si někdo stěžoval? Tak já ti tedy povím o čem to celé je! (dítě)
Jsem rád, že o tom s tebou mohu mluvit. Potřeboval bych poradit. (dospělý)

Transakční analýza - příklad hodnotícího a plánovacího rozhovoru

Pro větší názornost jsem popsala, jak vypadá hodnotící a plánovací rozhovor z pohledu transakční analýzy.

Budeme předpokládat, že hodnotící a plánovací rozhovor probíhá jednou za půl roku a nadřízený s podřízeným ho absolvovali už opakovaně.

Uvádím zde tři příklady úvodu rozhovoru. Nadřízený nejdříve mluví jako rodič, poté jako dítě a nakonec jako dospělý.

Podřízený na něj může reagovat rovněž třemi způsoby - rodičovským, dětským či dospělým.

Nadřízený rodič:
Vítám tě! Doufám, že si se připravil pečlivě, ne jako posledně.
(Věruško! Ahoj! No tak pojď, nějak to proberem. Vždyť víš, musí to být…)

Odpověď podřízeného:
No dovol! Jak to myslíš? (dítě)
No… díval jsem se na to včera, zběžně… (dítě)
No snad z toho nechceš zase dělat vědu. (dítě)
Ano připravil jsem se pečlivě. Je to pro mě důležitý rozhovor. (dospělý)

Nadřízený dítě:
Ježíši, už jsi tady, počkej, kde mám ty papíry… Víš jaký jsem … Někde tady to bude…
(Co vlastně máme dneska dělat?)

Odpověď podřízeného:
To nevadí, hele, já jsem se stejně na to ani nepodíval… (dítě)
Mám Ti pomoct hledat? Nebo víš co, odložíme to na jindy, až budeš líp připravený…(rodič)
Chápu, co navrhuješ? Já jsem připraven. (dospělý)

Nadřízený dospělý:
Vítej! Rád tě vidím. Máme tedy dvě hodiny na to, abychom všechno dopodrobna probrali. Můžeme začít?

Odpověď podřízeného:
Prosím tě, ještě bych ale potřeboval s tebou probrat, něco úplně jiného, důležitějšího. Proč máme v kanceláři jenom dvě židle? (nebo nějaký jiný zástupný „problém“) (dítě)
Já bych ale rád skončil o něco dříve, musím jít na fotbal. (dítě)
Ano, těším se na to. Připravil jsem si několik bodů, které bych rád s tebou probral. (dospělý)
Vidím, že to bereš opravdu vážně. Opravdu si myslíš, že to smysl? (rodič)

Přenos a protipřenos

Co to je přenos a protipřenos

Přenosem se označují ty pocity a reakce klienta (podřízeného, nadřízeného, kolegy…) , které vznikají ve vztahu k nám a jsou ovlivněné zkušenostmi z minulých klientových vztahů. To znamená, že druhému někoho připomínáme a on vůči nám podvědomě volí určitý způsob chování, který neodpovídá realitě.

Například jako žena mohu někomu připomínat matku, které je třeba oponovat nebo učitelku, ze které je potřeba si utahovat.

Muži, zvláště ti, kteří mají moc, nebo jsou sebevědomí, mohou ve druhých vzbuzovat pocity, které měli původně k otci, či učiteli.

Více příkladů ze života uvedu v dalším článku.

Protipřenosem se označují dva děje.

Prvním je ovlivnění našeho chování vůči klientovi našimi minulými vztahy. To znamená, že klient naopak někoho připomíná nám a naše reakce na něj jsou zkreslené vzhledem k nevyřešeným otázkám z naší minulosti. Je to častý a podceňovaný jev, se kterým profesionální pracovník musí počítat a pracovat s ním.

Druhým dějem jsou naše prožitky a reakce vůči klientovi, jež mohou poukazovat na to, jak se tito klienti chovají k ostatním lidem. To znamená, že klient opravdu vzbuzuje určité pocity ve svém okolí a my je jednoduše vnímáme.

Znalost a schopnost zacházet s tímto fenoménem se mi jeví pro práci s lidmi jako velmi důležitá.

Pozitivní příklad využití přenosu a protipřenosu vidím například při sestavování komise pro výběrové řízení, která hodnotí chování pracovníků. Taková porota by se měla skládat z pozorovatelů zastávajících různé pozice, věkové kategorie a neměli by v ní převládat ani muži ani ženy. Samozřejmostí pak je, že váha hlasu každého člena komise je stejná. Pokud si připravíme vhodnou případovou studii, dopředu se domluvíme na kritériích výběru a poté umožníme porotě diskusi, je velmi pravděpodobné, že náš náhled na kandidáta bude objektivní.

Další možností jak ovlivnit přenos a protipřenos v hodnocení zaměstnanců je vytvořit tandem. V ideálním případě se takováto dvojice personalistů (manažerů obecně) skládá z rozdílných typů lidí. Například starší žena a mladý muž, nebo introvert a extrovert.

Podcenění protipřenosu může vést například k této situaci:

Personální ředitelka má za úkol vybrat nového ředitele oddělení logistiky. Širší výběr proběhne s personální agenturou a v užším výběru jsou kandidáti představeni řediteli společnosti a personální ředitelce. Oba manažeři jsou čtyřicetiletí, mají podobné názory na život, jsou extroverti, umí se rychle nadchnout a společně o sobě vědí, že se neradi nudí. Vyberou tedy kandidáta, který se jim nejvíce zamlouvá: přitažlivého člověka s jiskrou v oku, který dokázal zaujmout svým barvitým projevem a nadšením pro věc. Naopak kandidát, který byl tišší, trochu fádní a s odtažitým přístupem, ve výběrovém řízení neuspěl.

Je možné, že manažeři měli štěstí a vybrali toho pravého. Jejich volba však měla k objektivnímu posouzení daleko.

Transakční analýza – příklady z praxe 2

Komunikační hry

Zajímavé je odhalení složitějších komunikačních her. Znovu si dovolím odkázat na inspirativní knížku Jak si lidé hrají, kterou napsal otec transakční analýzy Eric Berne.

V praxi manažera vidíme často hru „Myslím to s vámi dobře“ nebo „A nemohl byste – ano, ale“.

První hru hrajeme v případě, když dáváme podřízenému nějakou odbornou radu. Například mu jasně řekneme, jak má dělat svoji práci,jak si má zorganizovat čas,jak má vést lidi atp. Naše rada má ale v podtextu sdělení: „myslím to s vámi dobře“.

Podřízený se po čase vrátí s tím, že rada nefunguje. My mu opět poradíme (myslíme to s ním přeci dobře…) a ono to opět nepomůže… Postupně v nás narůstá pocit neschopnosti a dotyčný má svůj problém pořád nevyřešený. Hádejte, kdo má z této hry zisk? Já myslím, že manažer pouze tehdy,jestli je masochisticky orientovaný.

Mnohem účelnější se pak jeví vůči zaměstnanci zaujmout dospělé stanovisko, ve kterém za něj nepřebíráme odpovědnost: Jak to vidíš? Co navrhuješ? S čím konkrétně chceš pomoct? Co uděláš? Skus tedy postup, který se ti zdá nejlepší, a když to nebude fungovat přijď. Budeme spolu pokračovat dál. To zvládneš.

Druhou hru poznáme velmi dobře už podle replik obsažených v jejím názvu.

Na naše: A nemohl byste více delegovat? Dostáváme odpověď: Ano, ale všechno delegovat nejde. A co kdybyste zkusil kurz timemanagementu? Ano, to bych mohl, ale nemám čas. A co kdybychom vám našli výkonnější sekretářku? To by bylo pěkné, ale na to nemám budget.

Tato hra je velmi oblíbená a rozšířená ne jenom pracovním prostředí. Může se hrát do nekonečna. Když se však na ni podíváme zblízka, vidíme, že je možná zábavná (pro obě strany), ale v práci manažera neefektivní.

Transakční analýza - příklady z praxe 1

Přehnaně rodičovské prostředí podněcuje v lidech jejich dětské chování.

Představme si oddělení ve kterém pracuje nápadné množství mladých mužů. Na tento tým se množí stížnosti ostatních zaměstnanců. Většinou vadí jejich arogantní chování, vyvyšování se nad ostatní, nedochvilnost a nedodržování dohod. Toto chování je charakteristické pro dětskou komunikační rovinu. Nepřekvapí nás tedy, že jejich vedoucí se chová jako rodič -otec, který své podřízené všude omlouvá, vyjednává pro ně zvláštní výhody a vůbec se k nim chová jako k milovaným synům.

Samozřejmě, že tady musíme brát v úvahu mnoho dalších faktorů a nevíme, jestli bylo na začátku vejce nebo slepice, resp. jestli se nejdříve vedoucí choval rodičovsky a tak k sobě „přilákal“ typ dětsky se chovajících podřízených, nebo to bylo naopak.

Tento druhý případ je častý spíše v prostředích, kde se už z podstaty vykonávané práce vyskytují mladí lidé, většinou bez předchozích pracovních zkušeností. Typicky to můžou být call centra. Tito zaměstnanci jsou nezralí, nemají vypracované profesionální návyky. Neví, co mohou od práce očekávat a proto často reagují na dětské úrovni komunikace. Role jejich vedoucího je proto velmi obtížná. I zkušení manažeři se v této pozici uchylují k rodičovskému jednání a kruh se uzavírá.

Jiným příkladem je prostředí, kde „vládnou“ vágní předpisy a nejasná komunikace, které podněcují v zaměstnancích jejich dětskou osobnostní a komunikační rovinu. Když (i záměrně) vybereme do takového prostředí doposud výborného manažera s profesionálními návyky, může se lehce stát, že bude časem postávat před budovou společnosti a pokuřovat cigaretu, jeho pracovní výkon klesne a přístup ke kolegům bude víc emotivní než věcný.

Podobný účinek má i takový přístup vedení, kdy má zaměstnanec pocit, že nezáleží na jeho názoru a na tom, jaký výkon podá.

Paradoxně takové pocity nezažívají jenom zaměstnanci v podnicích ve kterých je kontrola jejich práce malá, ale i ti, kteří pracují v podnicích, kde je kontrola velká. Odměňování za výkon je však nejasné (příliš komplikované), nebo jsou trestané „chyby“ pracovníka a úspěchy jsou opomíjeny.

Co to je transakční analýza

Transakční analýza předpokládá, že každý z nás disponuje třemi komunikačními rovinami – rodičovskou, dětskou a dospělou. Komunikujeme na základě akce a reakce a zvolit cíleně například dospělé jednání, vyžaduje určitou míru zralosti a sebeovládání.

Eric Berne čtivě popsal tuto teorii v knize Jak si lidé hrají a uvedl zde dostatek inspirativních příkladů ze života.

Uvádím zde příklady různých druhů slovní komunikace, které ale zásadně ovlivňuje komunikace mimoslovní a samotné jednání manažera.

Rodičovská komunikace je hodnotící, kritická a určuje co je dobré a co je špatné. Typické jsou pro ni zákazy, příkazy, manipulace pocity viny, odvolávání se na normy a morálku. Rodič se může chovat více jako kritik, nebo více jako pečovatel.

Příklady kritického rodiče (manažera):

Děláš svoji práci povrchně. Měl by si se víc věnovat lidem. Jak to, že to ještě není hotové? Prostě to tak udělej! No to snad není možné! Tak takhle se to u nás nedělá.

Příklady pečujícího rodiče (manažera):

Věruško, to nějak vyřešíme. Kluci z oddělení nákupu si na vás dovolovali? Tak to si s nimi vyřídím. Už tolikrát jsem vám vysvětlovala jak se to dělá a vy to stále neumíte?

Dětská rovina komunikace obsahuje mnoho emocí, vzdoru, oponování a okamžitých reakcí ale i kreativitu a zrcadlení.

Příklady:

To teda ne! Cože? To nemyslíte vážně! Jak to že on má víc peněz (lepší podložku pod myš) než já? To je skvělé, úžasné! Tak to bychom na tu akci mohli koupit každému dárek, třeba takovou pěknou tašku a dát na ni logo a pak bychom mohli….

Dospělá komunikace je racionální, neosobní resp. bez emocí, používáme v ní konkrétní argumenty, sdělujeme fakta, informujeme.

Příklady

Co konkrétně se stalo? Odevzdal jste práci o dva dny později. Sejdeme se zítra v půl třetí a detailně probereme vaše požadavky.

http://cs.wikipedia.org/wiki/Transak%C4%8Dn%C3%AD_anal%C3%BDza

Proč nás bolí záda... Atlasův syndrom

Doporučuji si přečíst tento článek:

http://www.hrportal.cz/?sekce=3&uroven=4&obsah=0&cid=164893&PHPSESSID=fd1882beb1b9c1d0ffb76bc8742aa13b

Jednoduché doporučení k zvládání stresu

Vyhodnocení stresové situace:

• Na neúspěch se dívejme z hlediska vynaloženého úsilí: „Udělal jsem dost, asi to nemělo vyjít“.
• Nevztahujme vše ke své osobě - místo „Můj vedoucí je na mně vysazený“, raději „Možná má potíže s rodinou…“
• Používejme časovou perspektivu: „Co si o této události pomyslím za měsíc, za rok, za deset let?“
• Hledejme ve všem spíše přínosy než ztráty - místo „ztrácím tady čas a ujíždí mi vlak“ raději „Získávám tady cenné zkušenosti“, „každý, kdo mi dělá potíže, je můj učitel“.
  

Strategie řešení:

• Buďme otevření všem událostem, které nám život přináší a vnímejme je jako smysluplné.
• Nebojme se změn. Patří k životu.
• Aktivně hledejme způsoby, jak situaci čelit.
• Počítejme s tím, že život je plný stresujících událostí.
• Důsledně oddělujme pracovní a mimopracovní život.
• Cíleně pěstujme kvalitní a četné vztahy.
• Vytvořme si příznivé prostředí.
• Osvojme si zdravý životní styl.

Co dělat s vyhořením

1. Vyberme si vhodné lidi

Osobnost zaměstnance má vliv na zvládání stresu a tedy i na vznik syndromu vyhoření. Určuje, jak zaměstnannec stres vyhodnotí, jaké zvolí strategie jeho zvládnutí a jak ho bude prožívat.

Lidé s velkou mírou empatie, obětavosti, zájmu o druhé, se sklonem k úzkosti a neschopní relaxovat, soutěživí odpovědní perfekcionisti bez asertivních dovedností, jsou zranitelnější.

Naopak asertivní, sebevědomí jedinci s uskutečnitelnými ambicemi, bezstarostní optimisté, kteří si umí odpočinout, zvládají dlouhodobý stres lépe.

Hlavně první typ lidí se s velkou vervou a nadšením pustí do nové práce a všechno ostatní jde stranou. Postupně však sil ubývá, pomyslná polínka se do ohně nepřikládají a počáteční nadšení se mění v první příznaky vyhoření.

Zjistit, o který typ osobnosti se jedná, můžeme pomocí cílených otázek už v průběhu výběrového rozhovoru. Zajímá nás především, jakým způsobem zaměstnanec zvládal dlouhodobý stres v předchozích profesích, jaké si vzal ponaučení, jak odpočívá, jaké má zázemí. Výstižný obraz nám poskytnou také případové studie, ať písemné, či hrané.

Inteligence a hlavní demografické faktory, jako jsou věk, stav, vzdělání či délka praxe v oboru, nejsou pro rozvoj syndromu vyhoření podstatné.

2. Dělejme prevenci
   

Samozřejmě nejlepší prevencí je umístit do rizikového prostředí pracovníky, kteří jsou vůči stresu odolní. To ale vždy nejde.

V tomto případě je potřeba důkladně vysvětlit zaměstnanci jeho roli a co se od něj očekává. Jasně a pro zaměstnance srozumitelně vše definovat. Výborně se k tomu hodí kompetenční modely. Toto opatření snižuje míru nedorozumění, nejasných očekávání a marného snažení.

Druhým důležitým nástrojem je hodnocení. Cílem je, aby zaměstnanec dobře chápal svoji roli a kariérní postup, dostával adekvátní úkoly tak, aby rozvíjel svůj potenciál a měl možnost svoji práci ovlivňovat. Hodnocení je také příležitostí sdělit zaměstnanci, jak si jej vážíme, vyslechnout jeho nápady a návrhy, pomoci mu v jeho životní situaci.

3. Vzdělávejme

Kromě vzdělávání managementu v tom, jak připravovat popisy práce, hodnocení a jak vést a odměňovat lidi, je důležité vzdělávání řadových zaměstnanců. Zvláště pracovníci v rizikových profesích by měli vědět co nejvíce o rozvoji syndromu vyhoření, zvládání dlouhodobého stresu a time managementu. Samozřejmostí je pravidelný trénink asertivního jednání v opakujících se stresových situacích.

4. Vhodně odměňujme

Nikde jinde tak neplatí, že jsme každý jiný, jako právě tady. Vycházejme zaměstnancům vstříc a podporujme je v kvalitním prožívání života. Odměňujme je podle jejich potřeb. Někdo touží jít s dětmi na kroužek, jiný si rád ráno zaplave, další chodí hrát fotbal. Jako hudba budoucnosti nám zní pojmy: práce z domova, snížené úvazky,

Jak vzniká a jak poznáme syndrom vyhoření.

Vznik syndromu vyhoření způsobuje dlouho trvající stres na pracovišti. Nejčastěji může za stres špatná organizace práce, nejasné vymezení kompetencí a zodpovědností, konflikt rolí a v neposlední řadě nevhodné pracovní prostředí.

Důležitou roli při jeho rozvoji hraje i mimopracovní život zaměstnance. Hůře budeme zvládat pracovní stres při zásadních životních událostech (změna zaměstnání, rozvod, hypotéka, nemoc či úmrtí blízké osoby) a naopak větší odolnost nám poskytnou kvalitní vztahy, zdraví, koníčky a stabilní finanční situace.

Jak to vypadá?

Rozlišujeme čtyři fáze vyhoření:

1. prvotní nadšení a zaujetí pro věc spojené s déletrvajícím přetěžováním,
2. postupně se objevující projevy psychického s fyzického vyčerpání,
3. první příznaky negativního vnímání okolí, zvláště pak lidí (klientů, vedoucích),
4. totální vyčerpání, negativizmus, cynizmus, nezájem a lhostejnost.

Vyhoření se vyvíjí pomalu a nenápadně. Nebezpečí tkví v tom, že si jeho projevy můžeme vysvětlovat jako povahové rysy zaměstnance.

Uvádím zde nejčastější příznaky v plně rozvinuté formě, ale v praxi se častěji setkáme s jejich mírnějšími projevy. Na vyhoření myslíme vždy, když pozorujeme změny chování u doposud aktivních, vlídných a pozitivních lidí.

Nápadná nám bude jejich snížená pracovní iniciativa, kreativita a spontánnost, spolu se zjevnou nechutí ke všemu, co s prací souvisí. Chovají se cynicky a nepřátelsky ke klientům nebo kolegům a snaží se s nimi stýkat co nejméně. V důsledku toho se kolem nich množí konflikty. Kritizují společnost, ve které doposud pracují, a jako by jim nebylo nic dost dobré.

Subjektivně se cítí nadměrně duševně vyčerpaní. Úsilí, které vynakládají, už trvá příliš dlouho, výsledky nikde, motivace se vytratila. Prožívají marnost své práce a je pro ně těžké či nemožné najít její smysl. Cítí nedostatek uznání a připadají si postradatelní a bezcenní. Může je trápit bolest hlavy či svalů, jsou neustále v napětí, špatně spí. Nepříjemné bývají zažívací a dýchací potíže a celková únava. Často vyhledávají lékaře.

O svém stavu se vyjadřují velmi expresivně: „jsem k smrti unavený“, „už toho mám fakt dost“, „jsem totálně vyždímaný“.

Proč je dobré znát syndrom vyhoření?

Syndrom vyhoření je v praxi manažera překvapivě častým jevem.
Jeho důsledky - snížený pracovní výkon, zvýšená nemocnost, nepřátelské pocity a chování vůči klientům a kolegům, ztráta zájmu o osobní růst a negativní postoj k vykonávané profesi – jsou pro každou organizaci závažné a právě proto je jeho dobrá znalost a dovednost jej ovlivnit důležitou součástí práce každého manažera.

Pochopit syndrom vyhoření (burnout syndrom) nám pomáhá už jeho název. Anglické sloveso „to burn“ znamená hořet a spojení „burn out“ vyhořet, vyhasnout. Pokud oheň symbolizuje nadšení, radost, energii, motivaci, zájem a aktivitu, pak vyhoření můžeme chápat jako nezájem, podráždění, vztek, únavu, demotivaci, vyčerpání.

Poprvé popsal burn-out syndrom v roce 1974 H. Freudenberger a odstartoval tím vlnu zájmu o tento fenomén. V průběhu let vzniklo mnoho nových definic, ale většina se shoduje v těchto bodech:

• Vyskytuje se většinou u profesí obsahujících práci s lidmi a závislost na jejich hodnocení.
• Způsobuje ho déle trvající pracovní stres.
• Projevuje se hlavně vyčerpaností, únavou a „opotřebením“.
• Provází jej i další psychické a tělesné potíže, či problémy v sociálních vztazích.

Kdo je ohrožen?
Původně se zdálo, že syndromem vyhoření trpí hlavně lidé pracující s lidmi. Úředníci, lékaři a zdravotní sestry, učitelé, advokáti, obchodníci, policisté. V dnešní společnosti, orientované na spotřebu, stále větší tlak na výkon a rychlé životní tempo, však může onemocnět kdokoliv a nebude překvapením, že syndromem vyhoření trpí i nezaměstnaní.

Riziková je práce s nekompromisními požadavky na vysoký a nekolísavý výkon se závažnými důsledky v případě omylu, a zároveň s malou možností ovlivnit tempo práce, její podmínky a povahu.

Zajímavý je fakt, že často „infekce vyhoření“ postihne několik lidí najednou. Ukazuje se, že syndrom vyhoření u zaměstnanců vypovídá o kvalitě jejich pracovního prostředí. Postižené je například jedno oddělení jinak zdravé společnosti. Manažeři mají problémy v jedné firmě a v jiné ne.